Кейс исследования управленческого потенциала руководителей ресторанной сети
Во многих компаниях повышение до руководителя происходит по простой логике:
сильный специалист → становится руководителем.
На первый взгляд это кажется очевидным решением. Если человек хорошо выполняет работу, значит он сможет управлять другими.
Однако на практике компании часто сталкиваются с другой ситуацией:
сильные специалисты становятся руководителями, но их команды показывают разные результаты.
Чтобы понять, почему это происходит, мы провели исследование управленческого потенциала руководителей в крупной российской ресторанной сети.
О компании
Исследование проводилось в федеральной ресторанной сети, представленной в различных регионах России.
Компания активно развивается, открывает новые рестораны и масштабирует операционные процессы. Для бизнеса особенно важны:
стабильность команд ресторанов
высокая вовлечённость сотрудников
удовлетворённость сотрудников условиями работы
высокий уровень сервиса для гостей.
Однако внутри сети наблюдалась заметная разница между подразделениями.
О руководителях, участвовавших в исследовании
Для анализа были выбраны две группы руководителей ресторанов.
Важно отметить, что по формальным параметрам руководители практически не отличались друг от друга.
Общие характеристики участников исследования:
все руководители имеют высшее образование
профессиональный стаж — от 3 до 7 лет
медиана стажа работы в компании — 2,5–3 года
Медиана стажа составила:
2,4 года — у руководителей успешных команд
3,1 года — у руководителей проблемных команд
То есть различия между командами не связаны со стажем, образованием или опытом работы.
В исследовании сравнивались две группы руководителей ресторанов.
Группа 1 — руководители сильных ресторанов
Команды этих руководителей демонстрировали:
вовлечённость сотрудников выше среднего
удовлетворённость работой выше среднего
текучесть персонала ниже среднего
более высокий уровень клиентского сервиса
Эти рестораны показывали более стабильные команды и устойчивые операционные результаты.
Группа 2 — руководители проблемных ресторанов
Команды второй группы характеризовались противоположными показателями:
вовлечённость сотрудников ниже среднего
удовлетворённость работой ниже среднего
текучесть персонала выше среднего
более низкие оценки уровня сервиса
Задача исследования — понять, чем отличаются управленческие профили этих руководителей.
Для этого была проведена диагностика управленческого потенциала с использованием психометрического инструмента Beyond Talent.
BEYOND TALENT — тест нового поколения, разработанный с учетом последних достижений в области психодиагностики. Был создан специально для бизнеса для отбора и развития руководителей.
Тест позволяет оценить, насколько человек способен адаптироваться к изменениям, выбирать эффективные стратегии поведения в сложных ситуациях и успешно справляться с профессиональными задачами.
Сравнение потенциала двух групп руководителей
В рамках исследования были оценены две группы руководителей ресторанов:
Группа 1 — руководители ресторанов с сильными командами
Команды этих руководителей показывают:
вовлечённость выше среднего
удовлетворённость сотрудников выше среднего
текучесть ниже среднего
более высокий уровень клиентского сервиса.
Группа 2 — руководители ресторанов с проблемными командами
Для этих подразделений характерны:
вовлечённость ниже среднего
удовлетворённость сотрудников ниже среднего
текучесть выше среднего
более низкие оценки сервиса.
Для анализа различий была проведена оценка управленческого потенциала руководителей.
1. Сравнение потенциала личности
Тип потенциала
Руководители сильных команд
Руководители проблемных команд
Управленческий потенциал
80%
40%
Командный потенциал
70%
40%
Адаптационный потенциал
60%
40%
Лидерский потенциал
60%
40%
Инновационный потенциал
50%
40%
Корпоративный потенциал
60%
40%
Коммуникативный потенциал
50%
40%
Познавательный потенциал
60%
30%
Культурный потенциал
50%
20%
Команда 1
Команда 2
Ключевые различия
1. Управленческий потенциал
У руководителей успешных ресторанов он почти в два раза выше.
80% — у руководителей сильных команд 40% — у руководителей слабых команд
Это означает более развитые способности:
управлять людьми
принимать управленческие решения
координировать работу команды
удерживать рабочую динамику.
2. Командный потенциал
Также наблюдается существенная разница:
70% — у команды 1 40% — у команды 2
Этот показатель отражает способность руководителя:
формировать сотрудничество внутри команды
поддерживать рабочую атмосферу
координировать взаимодействие сотрудников.
3. Познавательный и культурный потенциал
Во второй группе именно эти показатели оказались наиболее низкими.
ограниченную способность анализировать сложные управленческие ситуации
слабую развитость управленческой культуры
недостаточную зрелость управленческого поведения.
2. Сравнение потенциала деятельности
Потенциал деятельности
Сильные команды
Проблемные команды
Тайм-менеджмент
60%
60%
Оценка информации
60%
40%
Вариативность мышления
50%
30%
Принятие и реализация решений
50%
30%
Межличностное и организационное взаимодействие
60%
30%
Баланс жизни и работы
60%
30%
Целеполагание и достижение
40%
20%
Команда 1
Команда 2
Такая структура потенциала показывает, что во второй группе особенно слабо развиты компетенции:
целеполагания
принятия решений
вариативности мышления
организационного взаимодействия.
3. Управленческая роль участников
Дополнительные различия проявились в структуре ролей.
Руководители сильных команд
В группе присутствуют:
руководители с высоким управленческим потенциалом
руководители с выраженной управленческой ролью
участники с потенциалом лидерского развития.
Руководители проблемных команд
Во второй группе ситуация иная.
Большинство участников демонстрируют профессиональную роль, а не управленческую.
Это означает, что они:
ориентированы на выполнение задач
работают как эксперты
испытывают сложности в управлении людьми и командой.
Ключевой вывод
Исследование показало важную закономерность.
Различия между руководителями сильных и проблемных ресторанов связаны не с операционными навыками, а прежде всего с уровнем управленческого потенциала личности.
Руководители успешных ресторанов отличаются:
более высоким управленческим потенциалом
более развитым командным потенциалом
более выраженной управленческой ролью.
Во второй группе большинство руководителей фактически остаются сильными специалистами, которые формально занимают управленческую позицию, но не обладают достаточным управленческим потенциалом.
Три шага развития руководителей после диагностики потенциала
По итогам оценки управленческого потенциала для руководителей второй группы был сформирован план развития, направленный на усиление их управленческой роли и повышение эффективности работы команд.
1. Усилить управленческую роль руководителей
Диагностика показала, что часть руководителей сохраняет профессиональную роль специалиста и недостаточно проявляет управленческую позицию.
Основная задача развития — переход от роли исполнителя к роли руководителя.
Для этого рекомендуется развивать:
способность принимать управленческие решения
ответственность за результат команды
навыки распределения задач и делегирования
способность координировать работу сотрудников.
Это позволяет руководителю перейти от выполнения задач к управлению людьми и результатами команды.
2. Развивать навыки управления результатом
Одной из зон развития оказались компетенции целеполагания и реализации решений.
Поэтому ключевым направлением развития стало усиление навыков:
постановки четких целей для команды
планирования и структурирования работы
контроля выполнения задач
доведения управленческих решений до результата.
Развитие этих компетенций позволяет повысить управляемость команды и стабильность операционных процессов.
3. Развивать управленческие коммуникации и командное взаимодействие
Диагностика также показала необходимость развития навыков взаимодействия с сотрудниками.
В рамках развития рекомендуется уделить внимание:
навыкам обратной связи
конструктивному обсуждению рабочих ситуаций
поддержанию рабочей атмосферы сотрудничества
развитию доверительных отношений в команде.
Сильные управленческие коммуникации позволяют повышать вовлеченность сотрудников и снижать текучесть персонала.
Что получила компания по итогам проекта
1. Понимание причин различий в результатах команд Исследование показало, какие управленческие факторы влияют на вовлечённость сотрудников, текучесть персонала и уровень сервиса.
2. Объективную оценку управленческого потенциала руководителей Компания получила данные о сильных сторонах руководителей и зонах развития их управленческих компетенций.
3. Определение руководителей с высоким управленческим потенциалом Были выявлены руководители, которые могут стать опорой для развития команд и масштабирования бизнеса.
4. Рекомендации по развитию управленческих компетенций Для руководителей были сформированы конкретные направления развития: управление командой, коммуникации, целеполагание и принятие решений.
5. Основание для развития кадрового резерва руководителей Полученные данные позволили компании более точно формировать программы развития и управленческого обучения.
Заключение
Главный вывод исследования заключается в том, что результаты команды напрямую связаны не столько с опытом руководителя, сколько с уровнем его управленческого потенциала. Именно качество управления определяет уровень вовлечённости сотрудников, текучесть персонала и качество сервиса.