Как HRD «подружить» рекрутера и нанимающего менеджера. Четыре способа наладить работу двух сторон процесса рекрутинга

От качества взаимодействия между нанимающим менеджером и рекрутером зависит процесс подбора и итоговый результат. Сторонам нужно четко понимать свою роль в рабочем процессе, чтобы оперативно закрывать вакансии компании. При этом, несмотря на общую цель, стороны часто недовольны взаимодействием и винят друг друга в ошибках подбора. В статье даю четыре способа устранить недопонимание, чтобы добиться лучшего результата.

Суть взаимных обвинений сторон сводится к следующему: рекрутер считает, что нанимающий руководитель сам не знает, чего хочет. А тот, в свою очередь, недоволен кандидатами, которых рекомендует ему менеджер по подбору. Для того, чтобы обе стороны начали мыслить и говорить на одном языке, нужно проговорить и четко зафиксировать как можно больше требований к кандидатам на вакансии. Также полезно обозначить ограничения, которые станут препятствием к трудоустройству. Например, опыт работы соискателя в определенной компании-конкуренте, сомнительная деловая репутация или нежелательная запись в его трудовой книжке.

HRD нужно проконтролировать, чтобы нанимающий менеджер, то есть внутренний заказчик, и рекрутер составили и использовали при подборе документ «Профиль должности». Его образец смотрите ниже.

Обратите внимание, он не дублирует заявку на вакансию, а дополняет ее информацией: перечнем требований к уровню знаний, навыков, личностным особенностям и квалификации кандидата на должность. Без обозначенных в документе качеств и подтвержденного опыта рекрутер не будет представлять соискателей заказчику.

Первая: менеджер не осознал, какой сотрудник ему нужен и под какую задачу. В итоге получается как в сказке: «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Вторую ошибку совершают из-за боязни конкуренции. Управленец опасается, что новый сотрудник будет намного компетентнее руководителя. И поэтому не рассматривает сильных кандидатов. Еще одна ошибка: руководитель не дает своевременную и детализированную обратную связь по кандидатам, из-за чего на этапе подбора теряет сильных соискателей, или у него нет времени, чтобы качественно провести собеседование с итоговым кандидатом. В итоге впечатление размытое и хромает оценка итогового кандидата.

Людмила Ганджа, HR-партнер

Сделать это можно с помощью регламента подбора, распределив функции сторон внутри каждого этапа. Волшебной формулы нет, как нет и правильного или неправильного способа взаимодействия — здесь важен факт договоренностей, их соблюдение и наличие у каждой стороны ресурсов для их реализации.

У руководителя, который нанимает сотрудников на работу, есть две основные задачи:

— на этапе формирования заявки описать позицию, задачи и требования к кандидату. Здесь может понадобиться участие рекрутера, который с помощью уточняющих вопросов добьется от менеджера достоверной информации;

— дать внятный фидбэк по кандидату. То есть объяснить, по каким причинам кандидат не подошел на вакансию. Здесь от рекрутера требуется добиться от заказчика честных причин отказа, чтобы скорректировать подбор.

И наконец, по итогам собеседований руководитель может изменить требования, если, к примеру, они были завышены. Тогда рекрутеру важно руководствоваться в дальнейшем новой версией профиля или заявки.

По мнению Евдокии Любимовой, роли нанимающего менеджера и рекрутера разные, несмотря на одинаковую цель. Разница между рекрутером и нанимающим менеджером такая же, как между стратегическим и операционным менеджерами. Задачи разные — соответственно, разный функционал.

Финальный результат работы рекрутера — подбор подходящего работника. А финальный результат работы нанимающего менеджера — принятие решения и встраивание работника в бизнес-процессы компании.

Рекрутер и другие сотрудники службы управления персоналом компании, как правило, оценивают кандидатов на начальных этапах: изучают их резюме и другие документы, проводят первичное интервью по телефону или через мессенджер, организуют очное интервью по компетенциям соискателя. При положительных результатах этих этапов подключают внутренних экспертов и нанимающего менеджера. Задача заказчика — убедиться, что претендент владеет всеми инструментами и технологиями, которые нужны на искомой позиции.

Проблемы и недопонимание между сторонами рекрутинга могут возникнуть в том случае, если нанимающий менеджер считает, что к нему на интервью должны попадать кандидаты, которые уже прошли профессиональную оценку и тестирование личностных компетенций. То есть готовые к найму специалисты.

Есть и другой тип заказчиков: они стремятся подключиться на начальных этапах подбора, потому что не доверяют HR вести этот процесс. И в том и в другом случае есть возможность выстроить взаимоотношения. Нужно только договориться, кто на какой стадии входящей воронки вступает в работу.

Вероника Анисимова, руководитель проекта HRMetrics, уверена, что рекрутер должен не просто принять заявку на подбор персонала, а построить индивидуальную коммуникацию со своим заказчиком: определить порядок согласований, переписок в мессенджерах, личных встреч и созвонов.

В этот момент заказчик должен понять, какую роль он будет играть в повседневном процессе: что стоит контролировать, а что отдать рекрутеру. Вероника Анисимова рекомендует сразу описать процесс найма и распределить роли в части оценки компетенций: какие из них может оценить служба персонала, а какие должен проверять нанимающий менеджер.

Поэтому следующим важным шагом на пути к продуктивному сотрудничеству между нанимающим менеджером и рекрутером становится соглашение о способах оценки компетенций, сроках и этапах отбора.

Часто происходит так, что стороны договорились, но на деле эти договоренности не соблюдают. Проблемы могут возникнуть по нескольким причинам: процесс подбора и регламенты оказались неудобными, у рекрутеров или нанимающих менеджеров недостаточно ресурсов для работы или они не обладают необходимыми компетенциями.

HRD не следует игнорировать такую ситуацию, а, выявив истинную причину, нужно внести изменения и провести необходимое обучение.

В профиле должности нужно указать больше информации касательно профессионального и психологического портрета потенциально успешного претендента на ту или иную вакансию. В документе нужно прописать, без каких навыков и знаний следует отказать соискателю на этапе найма.

Нанимающий менеджер может детализировать профиль должности и подробнее прописать перечень будущих обязанностей. А для каждой из них определить необходимые компетенции.

Автор статьи: Анна Егорова

Статья опубликована в журнале «Директор по персоналу» № 9 сентябрь 2022