За последние годы компании оказались не просто в кризисе — в принципиально новой операционной среде.
Как отмечает Тали Сакс в исследовании HiBob HR Trends 2026, на бизнес одновременно воздействуют:
ускоренное внедрение ИИ,
быстрое устаревание навыков,
рост выгорания,
изменение ожиданий сотрудников,
гибридные форматы работы,
усиление регуляторного давления.
Раньше это были отдельные HR-задачи. Теперь — это взаимосвязанная система факторов, влияющих на устойчивость бизнеса.
Главный вывод исследования: HR больше не повышает эффективность — он обеспечивает адаптивность компании.
Поэтому компании усиливают системную диагностику:
регулярные опросы сотрудников и опрос вовлеченности,
оценку компетенций,
тестирование кандидатов и тесты для оценки кандидатов,
оценку потенциала сотрудников.
1. Выгорание перестало быть личной проблемой
HiBob подчёркивает: выгорание — это не вопрос настроения, а управленческий риск.
Оно проявляется не только в усталости, а в:
снижении качества решений,
ухудшении концентрации,
росте ошибок,
падении инициативности.
Сначала страдает мышление → затем падает вовлеченность → потом снижается результат.
В исследовании подчеркивается, что компании начинают относиться к психологической безопасности как к фактору устойчивости.
Поэтому усиливается:
диагностика вовлеченность удовлетворенность,
регулярные опросы для сотрудников,
мониторинг рисков выгорания как бизнес-показателя.
HR-фокус смещается: вместо «мотивировать людей» — проектировать систему, в которой люди не ломаются.
2. Люди выбирают контроль над временем
В отчёте HiBob отмечается рост запроса на автономию.
Сотрудники всё чаще оценивают не только доход, но и:
контроль над временем,
возможность фокусироваться,
баланс между работой и восстановлением.
Контроль времени даёт:
меньше когнитивных ошибок,
быстрее обучение,
выше удержание.
Это меняет логику подбора и развития.
Теперь важны:
способность работать в гибридной среде,
навык самоорганизации,
готовность к ответственности.
Поэтому к интервью добавляются:
тесты компетенций,
тестирование руководителей,
оценка потенциала.
Например, при оценке управленцев используется тест управленческого потенциала — в том числе тест Beyond Talent в сервисе Talent Space, позволяющий оценить способность человека действовать в сложной среде, а не только его опыт.
3. ИИ вырастает из процессов
HiBob подчёркивает: ИИ — это не инструмент. Это следствие цифровой зрелости процессов.
Он работает только там, где есть:
структурированные данные,
прозрачные методики оценки,
понятная логика решений.
Сначала появляется платформа для оценки персонала, а уже потом — автоматизация.
Компании, которые пропускают этап диагностики, автоматизируют хаос.
4. Знания перестали быть преимуществом
В исследовании подчёркивается ключевой сдвиг:
знание стало доступным. Ценность сместилась к мышлению.
ИИ умеет знать.
Человек должен уметь:
интерпретировать,
сомневаться,
принимать решения,
работать с неопределённостью.
Поэтому усиливается роль оценки потенциала сотрудников.
При отборе и развитии управленцев используются:
тест управленческого потенциала,
тесты управленческого потенциала,
диагностика способности к learning agility.
5. Должности устаревают, остаются способности
HiBob говорит о переходе от job-based к capability-based модели.
Речь идёт о том, что:
должности становятся менее стабильными,
задачи меняются быстрее оргструктур,
ценность человека определяется не позицией, а способностью адаптироваться.
Один и тот же человек может быть сильным экспертом и слабым руководителем.
Поэтому компании переходят: от ролей → к возможностям.
Здесь появляется регулярная оценка потенциала сотрудников.
Например, при развитии руководителей используется диагностика типа Beyond Talent в сервисе тестирования Talent Space — чтобы понять будущую управленческую траекторию, а не только текущий результат.