Уровень вознаграждения —фактор, на который обращают внимание соискатели при выборе работы, а неудовлетворенность оплатой труда - распространенная причина увольнения. Но вместе с тем, высокий уровень заработной платы не гарантирует того, что сотрудник не покинет организацию.Дело в том, что удовлетворенность оплатой труда во многом зависит от восприятия работником своей системы вознаграждения.
Исследователи компании BambooHR [BambooHR, 2017] провели опрос более 70000 сотрудников разных организаций и выяснили, что на удовлетворенность заработной платой влияет не столько ее размер, сколько то, как люди к нему относятся. Согласно их исследованиям, из 55% опрошенных, которые зарабатывали выше среднего по рынку, лишь 20% признавали этот факт, а 35% считали, что им недоплачивают. К похожему выводу пришли исследователи PayScal [PayScale. Research, The Formula for a Winning Company Culture, 2021 гг.], которые также выяснили, что у сотрудников на 50 % больше шансов уволиться, если они считают, что им платят ниже рыночной зарплаты, даже если это не так. Получается, чтобы сохранять удовлетворенность уровнем вознаграждения важно работать не только с уровнем заработной платы по отношению к рынку, но и с восприятием этого уровня сотрудником.
Сделайте систему вознаграждения понятной сотрудникам
Чтобы сотрудник был удовлетворен системой вознаграждения, важно, чтобы она была ему понятна. Согласно моему опыту, во многих компаниях действует сложная для понимания линейным персоналом система оплаты руда. Сотрудники таких организаций не понимают от каких критериев складывается их переменная часть вознаграждения. Они не могут в режиме реального времени посчитать свою премию, а когда обращаются с вопросом к руководителю, тот рекомендует им обратиться в бухгалтерию, которые в свою очередь отправляют в HR-отдел.
Я периодически вспоминаю пример из своей практики. Когда я только вступила в должность руководителя службы персонала федеральной торговой компании «Техносила», на момент моего трудоустройства каждый месяц, в день выплаты заработной платы, рядовые сотрудники выстраивались в очередь к менеджеру по персоналу с расчетными листками за разъяснениями. Их непосредственный руководитель не мог ответить на их вопросы, а бухгалтера переадресовывали все вопросы в HR-службу. Сотрудники были возмущены этой ситуацией и текучесть в этом подразделении была высокой. Поэтому логичным решением было провести обучение руководителя, а также изменить информацию в расчётных листках, сделав ее понятной людям.
Не удивительно, что отсутствие прозрачности с начислением заработной платы не способствует высокой мотивации работников. Отсюда вывод — руководителям нужно озвучивать подчиненным критерии, по которым ведется расчет их переменной части, доводить до команд логику расчета переменной части, проводить оценочное интервью по итогам отчетного периода, предоставлять подчиненным обратную связь по результатам их деятельности и самим отвечать на любые вопросы сотрудников об их заработной плате.
Когда я работаю в своих проектах по разработке и внедрению HR-систем, то уделяю вопросу оплаты труда особое внимание. До тех пор, пока в компании нет порядка с условиями работы и вознаграждением, любые HR-проекты не смогут быть реализованы эффективно. Люди никогда не оценят по достоинству конкурсы и соревнования, им будет не до корпоративных мероприятий или досок почета, если они неудовлетворены заработной платой. Потому что вопрос оплаты труда – гигиенический фактор согласно двухфакторной теории мотивации Герцберга*.
*Двухфакторная теория мотивации Герцберга — психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х гг. Фредериком Герцбергом. В ее основе лежат две большие категории потребностей: гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы.
Удовлетворённость заработной платой не станет решением повышения вовлеченности и лояльности сотрудников, однако ее при ее отсутствии ваши сотрудники точно будут проявлять недовольство и будут стремиться покинуть компанию. Поэтому я не призываю платить как можно больше. К тому же, как показывают многочисленные исследования и подтверждает практика, люди очень быстро привыкают к высоким доходам. Новый уровень вознаграждения сначала радует сотрудника, затем он быстро привыкает к нему и вновь хочет зарабатывать больше.Я рекомендую внедрять понятные системы вознаграждения, с влиянием сотрудника на переменную часть. При этом показатели должны быть легкими в расчете, чтобы любой сотрудник был способен самостоятельно рассчитать их.
Убедитесь, что действующая система оплаты труда в компании открыта
Открытость становится все более распространенным явлением. Когда. У людей есть возможность задать любой вопрос руководителю и получить на него ответ – это способствует повышению уровня доверия к нему и компании. Когда люди доверяют, они спокойны и могут сосредоточиться на рабочих задачах. Исследование этого вопроса компанией Glassdoor показал: 70% сотрудников считают, что прозрачность заработной платы способствует их удовлетворенности ею, а 72 % убеждены, что это хорошо для бизнеса.
В то время как прозрачность оплаты становится все более популярной и есть компании, в которых сотрудники могут посмотреть зарплату и бонусы любого другого сотрудника, даже генерального директора, в российском бизнесе нередко можно найти компании, где действует политика конфиденциальности – запрет обсуждать заработную плату с коллегами. Но давайте будем честны друг с другом, кто сколько зарабатывает – одна из любимых тем в коллективе. И лучшей профилактикой слухов является диалог о заработный плате руководителя и подчиненными.
Каждый человек склонен сравнивать свою зарплату с зарплатами коллег: и, если у него сложится ощущение, что за тот же объем задач он получает меньше, у него появится желание восстановить баланс и чувство справедливости. И как показывает практика, часто в этом случае сотрудники начинают работать меньше, чаще опаздывают, делают чаще и длиннее перерывы, уходят на больничный или покидают компанию. Поэтому руководители должны уметь обосновать разницу в уровне вознаграждения между сотрудниками своего подразделения и даже вне него.
Любой эффективный менеджер должен быть обучен вести четкие разговоры о деньгах. Однако согласно опросу PayScale, 73% руководителей не чувствуют себя «уверенно» в способности вести такие диалоги со своими сотрудниками. Отчасти это связано с тем, что многим из них не хватает необходимой для этого информации. Поэтому менеджеры по персоналу играют важную роль в подготовке сотрудников и менеджеров к разговорам о заработной плате.
Каждый руководитель должен знать и понимать составляющие заработной платы своих подчиненных и уметь объяснить, на основании каких критериев оценивается его труд. Более того, по итогам оценочного периода важно, чтобы руководитель проводил оценочное интервью, по итогам которого у каждого сотрудника не должно оставаться никаких вопросов касаемо оценки его труда и уровня своего вознаграждения.Менеджеры по персоналу должны обучить менеджеров проводить такие беседы и обеспечить их необходимыми для этого ресурсами, например, актуальными данными о мониторинге заработных плат.
Вопросы руководителю для самопроверки
Вы знаете, из чего состоит заработная плата ваших сотрудников и без труда можете объяснить принципы ее расчета?
Вам известны все составляющие компенсационного пакета ваших сотрудников и можете перечислить их?
Оплата труда сотрудников вашего подразделения соответствует их рабочей нагрузке?
Вы рассказываете вашим сотрудникам, чем занимаются коллеги их отдела и других подразделений?
Вы владеете актуальными данными о мониторинге заработных плат и условий труда по каждой должности в вашем подразделении?
Вы знаете ключевые преимущества работы сотрудников в вашей компании и можете обосновать их вашим подчиненным, подкрепляя ваши слова фактами?
Вы регулярно мониторите удовлетворенность сотрудников вашего подразделения системой вознаграждения?
Вы обсуждаете с подчиненными критерии, на основании которых происходит оценка их труда, начисляется и выплачивается им заработная плата?
В ваших беседах с сотрудниками об уровне их вознаграждения, вы всегда делаете акцент на том, как им улучшить их показатели в следующем периоде?
Вы помогаете вашим сотрудникам улучшить показатели их работы и повысить уровень вознаграждения?
Автор Егорова Анна Александровна — директор компании Business Result Group, бизнес-тренер, HR-консультант (г. Новосибирск)
Статья была опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 7 июль 2023