Исследование управленческого потенциала руководителей в розничной сети
Во многих компаниях можно наблюдать одну и ту же ситуацию: в одних подразделениях сотрудники работают стабильно, вовлеченность высокая, текучесть низкая. В других — регулярные увольнения, низкая вовлеченность и напряженная атмосфера.
При этом:
Возникает закономерный вопрос: почему команды показывают настолько разные результаты?
В рамках проекта управления вовлеченностью мы решили проверить гипотезу: различается ли управленческий потенциал руководителей команд с разным уровнем вовлеченности сотрудников.
О компании
Исследование проводилось в крупной российской розничной компании. Компания управляет сетью магазинов, расположенных по всей России. Бизнес активно развивается: открываются новые торговые точки, расширяется география присутствия.
Для компании особенно важны:
Однако внутри сети наблюдалась заметная разница между подразделениями: в одних магазинах команды работали стабильно и показывали высокую вовлеченность, а в других текучесть сотрудников оставалась значительно выше.
О руководителях, участвовавших в исследовании
Для исследования были выбраны две группы руководителей магазинов.
Важно отметить, что по формальным параметрам руководители практически не отличались друг от друга.
Общие характеристики участников исследования:
Медиана стажа работы в компании составила:
То есть различия между командами нельзя объяснить стажем или опытом работы.
Две группы руководителей
В исследование вошли две группы управленцев.
Группа 1 — руководители сильных команд
Команды этих руководителей демонстрировали:
Группа 2 — руководители проблемных команд
Команды второй группы характеризовались противоположными показателями:
Для анализа различий была проведена диагностика управленческого потенциала с использованием психометрического инструмента Beyond Talent.
BEYOND TALENT — тест нового поколения, разработанный с учетом последних достижений в области психодиагностики. Был создан специально для бизнеса для отбора и развития руководителей.
Тест позволяет оценить, насколько человек способен адаптироваться к изменениям, выбирать эффективные стратегии поведения в сложных ситуациях и успешно справляться с профессиональными задачами.
Во многих компаниях можно наблюдать одну и ту же ситуацию: в одних подразделениях сотрудники работают стабильно, вовлеченность высокая, текучесть низкая. В других — регулярные увольнения, низкая вовлеченность и напряженная атмосфера.
При этом:
- бизнес-процессы одинаковые
- система мотивации единая
- требования к результатам одинаковые.
Возникает закономерный вопрос: почему команды показывают настолько разные результаты?
В рамках проекта управления вовлеченностью мы решили проверить гипотезу: различается ли управленческий потенциал руководителей команд с разным уровнем вовлеченности сотрудников.
О компании
Исследование проводилось в крупной российской розничной компании. Компания управляет сетью магазинов, расположенных по всей России. Бизнес активно развивается: открываются новые торговые точки, расширяется география присутствия.
Для компании особенно важны:
- стабильность команд магазинов
- высокая вовлеченность сотрудников
- качество сервиса для клиентов.
Однако внутри сети наблюдалась заметная разница между подразделениями: в одних магазинах команды работали стабильно и показывали высокую вовлеченность, а в других текучесть сотрудников оставалась значительно выше.
О руководителях, участвовавших в исследовании
Для исследования были выбраны две группы руководителей магазинов.
Важно отметить, что по формальным параметрам руководители практически не отличались друг от друга.
Общие характеристики участников исследования:
- все руководители имеют высшее образование
- профессиональный стаж — от 5 до 12 лет
- управленческий опыт сопоставим.
Медиана стажа работы в компании составила:
- 3,4 года — у руководителей сильных команд
- 3,7 года — у руководителей проблемных команд
То есть различия между командами нельзя объяснить стажем или опытом работы.
Две группы руководителей
В исследование вошли две группы управленцев.
Группа 1 — руководители сильных команд
Команды этих руководителей демонстрировали:
- вовлеченность выше среднего по компании
- текучесть ниже среднего
- стабильную рабочую атмосферу.
Группа 2 — руководители проблемных команд
Команды второй группы характеризовались противоположными показателями:
- вовлеченность ниже среднего
- текучесть выше среднего
- регулярные увольнения сотрудников.
Для анализа различий была проведена диагностика управленческого потенциала с использованием психометрического инструмента Beyond Talent.
BEYOND TALENT — тест нового поколения, разработанный с учетом последних достижений в области психодиагностики. Был создан специально для бизнеса для отбора и развития руководителей.
Тест позволяет оценить, насколько человек способен адаптироваться к изменениям, выбирать эффективные стратегии поведения в сложных ситуациях и успешно справляться с профессиональными задачами.
Главное различие: управленческий потенциал
Результаты оценки показали принципиальную разницу между двумя группами.
Результаты оценки показали принципиальную разницу между двумя группами.
Команда 1
Команда 2
У руководителей успешных команд управленческий потенциал оказался в два раза выше.
Это означает, что они значительно лучше:
Различие в способности достигать результат
Особенно заметная разница проявилась в блоке потенциала деятельности.
Это означает, что они значительно лучше:
- управляют людьми
- организуют работу команды
- принимают управленческие решения
- поддерживают рабочую динамику.
Различие в способности достигать результат
Особенно заметная разница проявилась в блоке потенциала деятельности.
Это означает, что руководители успешных команд лучше:
- формулируют цели
- доводят задачи до результата
- организуют выполнение работы.
Команда 1
Команда 2
Три управленческих паттерна сильных руководителей
Анализ результатов позволил выделить три характерных паттерна поведения руководителей успешных команд.
1. Они действительно ориентированы на управление
У сильных руководителей выражены:
Это означает, что они не просто выполняют функции эксперта, а действительно управляют людьми и процессами.
2. Они создают рабочую среду сотрудничества
У руководителей сильных команд выше показатели:
Это формирует внутри команды атмосферу доверия и поддержки.
3. Они лучше удерживают фокус на результате
У сильных руководителей выше:
Это позволяет командам быстрее двигаться к результату.
Самый важный инсайт исследования
На старте проекта руководство предполагало, что различия между командами могут объясняться:
Но исследование показало обратное.
Руководители двух групп имеют:
Ключевая разница заключается в уровне управленческого потенциала.
Проще говоря: одни руководители действительно управляют командами, а другие остаются сильными специалистами, формально занимая управленческую должность.
Что это означает для бизнеса
Результаты исследования показывают важную закономерность: вовлеченность сотрудников напрямую связана с качеством управления.
Если руководитель обладает высоким управленческим потенциалом, его команда:
Если управленческий потенциал слабый, возникают:
Вывод
Компании, которые хотят повысить вовлеченность сотрудников, начинают работу не только с опросов вовлеченности, но и с оценки управленческого потенциала руководителей.
Это позволяет:
Рекомендации по развитию руководителей
По итогам диагностики управленческого потенциала для руководителей были сформированы следующие рекомендации.
1. Развивать управленческую роль руководителей
Для части руководителей важно усилить управленческую позицию: развивать навыки принятия решений, ответственности за результат команды и способность управлять людьми, а не только выполнять профессиональные задачи.
2. Усилить навыки управления командой
Рекомендуется развивать навыки постановки задач, координации работы сотрудников и управления командным взаимодействием.
3. Развивать управленческие коммуникации
Особое внимание следует уделить развитию навыков обратной связи, конструктивного обсуждения рабочих ситуаций и поддержания доверительной атмосферы в команде.
4. Развивать навыки целеполагания и управления результатом
Руководителям важно усиливать способность формулировать понятные цели для команды, планировать работу и контролировать выполнение задач.
5. Формировать кадровый резерв руководителей
На основе оценки потенциала рекомендуется выделять руководителей с высоким управленческим потенциалом и формировать для них программы развития и карьерного роста.
Что получила компания по итогам проекта
Проведённое исследование позволило компании получить ряд важных управленческих инсайтов.
1. Понимание причин различий в результатах команд
Компания получила объективные данные о том, какие управленческие факторы влияют на вовлеченность сотрудников и текучесть персонала.
2. Объективную оценку управленческого потенциала руководителей
Были выявлены сильные стороны и зоны развития управленческих компетенций руководителей.
3. Выявление руководителей с высоким управленческим потенциалом
Компания получила возможность определить руководителей, способных эффективно управлять командами и поддерживать высокий уровень вовлеченности сотрудников.
4. Практические рекомендации по развитию руководителей
На основе результатов оценки были сформированы конкретные направления развития управленческих компетенций.
5. Основание для формирования кадрового резерва
Полученные данные стали основой для более точного отбора руководителей в программы развития и кадровый резерв.
Заключение
Исследование показало, что различия в вовлеченности сотрудников и текучести персонала во многом связаны с уровнем управленческого потенциала руководителей.
Компании, которые используют диагностику потенциала руководителей, получают возможность более точно развивать управленческие компетенции, формировать сильные команды и повышать устойчивость бизнеса.
Анализ результатов позволил выделить три характерных паттерна поведения руководителей успешных команд.
1. Они действительно ориентированы на управление
У сильных руководителей выражены:
- управленческая направленность
- управленческая способность
- управленческая выносливость.
Это означает, что они не просто выполняют функции эксперта, а действительно управляют людьми и процессами.
2. Они создают рабочую среду сотрудничества
У руководителей сильных команд выше показатели:
- мотивации сотрудничества
- межличностной компетентности
- способности координировать взаимодействие.
Это формирует внутри команды атмосферу доверия и поддержки.
3. Они лучше удерживают фокус на результате
У сильных руководителей выше:
- аналитическое мышление
- способность принимать решения
- умение структурировать работу.
Это позволяет командам быстрее двигаться к результату.
Самый важный инсайт исследования
На старте проекта руководство предполагало, что различия между командами могут объясняться:
- опытом руководителей
- уровнем профессиональных знаний
- стажем работы.
Но исследование показало обратное.
Руководители двух групп имеют:
- сопоставимый стаж
- одинаковый уровень образования
- схожий профессиональный опыт.
Ключевая разница заключается в уровне управленческого потенциала.
Проще говоря: одни руководители действительно управляют командами, а другие остаются сильными специалистами, формально занимая управленческую должность.
Что это означает для бизнеса
Результаты исследования показывают важную закономерность: вовлеченность сотрудников напрямую связана с качеством управления.
Если руководитель обладает высоким управленческим потенциалом, его команда:
- более вовлечена
- более стабильна
- реже увольняется.
Если управленческий потенциал слабый, возникают:
- снижение мотивации
- конфликты
- рост текучести сотрудников.
Вывод
Компании, которые хотят повысить вовлеченность сотрудников, начинают работу не только с опросов вовлеченности, но и с оценки управленческого потенциала руководителей.
Это позволяет:
- выявлять сильных руководителей
- развивать управленческие компетенции
- формировать кадровый резерв
- повышать устойчивость команд.
Рекомендации по развитию руководителей
По итогам диагностики управленческого потенциала для руководителей были сформированы следующие рекомендации.
1. Развивать управленческую роль руководителей
Для части руководителей важно усилить управленческую позицию: развивать навыки принятия решений, ответственности за результат команды и способность управлять людьми, а не только выполнять профессиональные задачи.
2. Усилить навыки управления командой
Рекомендуется развивать навыки постановки задач, координации работы сотрудников и управления командным взаимодействием.
3. Развивать управленческие коммуникации
Особое внимание следует уделить развитию навыков обратной связи, конструктивного обсуждения рабочих ситуаций и поддержания доверительной атмосферы в команде.
4. Развивать навыки целеполагания и управления результатом
Руководителям важно усиливать способность формулировать понятные цели для команды, планировать работу и контролировать выполнение задач.
5. Формировать кадровый резерв руководителей
На основе оценки потенциала рекомендуется выделять руководителей с высоким управленческим потенциалом и формировать для них программы развития и карьерного роста.
Что получила компания по итогам проекта
Проведённое исследование позволило компании получить ряд важных управленческих инсайтов.
1. Понимание причин различий в результатах команд
Компания получила объективные данные о том, какие управленческие факторы влияют на вовлеченность сотрудников и текучесть персонала.
2. Объективную оценку управленческого потенциала руководителей
Были выявлены сильные стороны и зоны развития управленческих компетенций руководителей.
3. Выявление руководителей с высоким управленческим потенциалом
Компания получила возможность определить руководителей, способных эффективно управлять командами и поддерживать высокий уровень вовлеченности сотрудников.
4. Практические рекомендации по развитию руководителей
На основе результатов оценки были сформированы конкретные направления развития управленческих компетенций.
5. Основание для формирования кадрового резерва
Полученные данные стали основой для более точного отбора руководителей в программы развития и кадровый резерв.
Заключение
Исследование показало, что различия в вовлеченности сотрудников и текучести персонала во многом связаны с уровнем управленческого потенциала руководителей.
Компании, которые используют диагностику потенциала руководителей, получают возможность более точно развивать управленческие компетенции, формировать сильные команды и повышать устойчивость бизнеса.
