Эксперты рассказали, что помогает им нанимать персонал, основываясь на ценностях. Вы узнаете, как внедрить такой метод подбора и какие вопросы стоит задавать кандидатам.
Юлия Шикарева, HRBP агентства Digital 42: «На собеседованиях я стараюсь узнать модель поведения человека – одна из негласных ценностей нашей компании— вовлеченность вработу. Общая цель всего коллектива — оказывать качественные услуги клиентам и делать это с любовью. Такого же отношения к работе я ожидаю от кандидатов при подборе персонала.
Собеседуя кандидатов, я уточняю все, вплоть до малейших деталей, чтобы выяснить, как они относятся к своей работе и какие усилия прикладывают, чтобы оказывать качественные услуги. С одной стороны, такой подход сужает воронку подбора кандидатов, а с другой — руководство не отвлекается на неэффективных соискателей: до финального собеседования доходят только те, кто с высокой долей вероятности сможет влиться в коллектив и работать на результат.
Мы— digital-агентство, поэтому для нас важно постоянно создавать что-то новое. Это невозможно без идей и инициатив сотрудников. Если на собеседовании кандидат говорит, что привык работать по четкому техзаданию и шаг в сторону для него недопустим, то такой человек до интервью с руководителем не дойдет. Даже если он отличный профессионал, нам вряд ли удастся сработаться.
На собеседованиях я стараюсь узнать модель поведения человека. Как и в интервью по компетенциям, его ценности можно выяснить, задав как минимум два-три вопроса или предложив решить
несколько кейсов. Например, если я хочу понять, что кандидату ближе— работа по шаблону или поиск новых возможностей, я задаю следующие вопросы:
Подобные вопросы не следует задавать один за другим, лучше чередовать их с вопросами по другим компетенциям. Благодаря этому кандидатам всегда интересно проходить интервью».
Юлия Шикарева, HRBP агентства Digital 42: «На собеседованиях я стараюсь узнать модель поведения человека – одна из негласных ценностей нашей компании— вовлеченность вработу. Общая цель всего коллектива — оказывать качественные услуги клиентам и делать это с любовью. Такого же отношения к работе я ожидаю от кандидатов при подборе персонала.
Собеседуя кандидатов, я уточняю все, вплоть до малейших деталей, чтобы выяснить, как они относятся к своей работе и какие усилия прикладывают, чтобы оказывать качественные услуги. С одной стороны, такой подход сужает воронку подбора кандидатов, а с другой — руководство не отвлекается на неэффективных соискателей: до финального собеседования доходят только те, кто с высокой долей вероятности сможет влиться в коллектив и работать на результат.
Мы— digital-агентство, поэтому для нас важно постоянно создавать что-то новое. Это невозможно без идей и инициатив сотрудников. Если на собеседовании кандидат говорит, что привык работать по четкому техзаданию и шаг в сторону для него недопустим, то такой человек до интервью с руководителем не дойдет. Даже если он отличный профессионал, нам вряд ли удастся сработаться.
На собеседованиях я стараюсь узнать модель поведения человека. Как и в интервью по компетенциям, его ценности можно выяснить, задав как минимум два-три вопроса или предложив решить
несколько кейсов. Например, если я хочу понять, что кандидату ближе— работа по шаблону или поиск новых возможностей, я задаю следующие вопросы:
- «Представьте, что вам предлагают два абсолютно идентичных места работы. В первом случае все регламенты и инструкции уже написаны, вам остается только следовать им. Во втором все нужно разработать самостоятельно. При прочих равных условиях какой вариант вы выберете?»
- «Рядом с работой вы нашли отличное кафе, где вас полностью устраивает цена и качество. Вы будете все время ходить только туда или попробуете другие места?»
- «Вы выиграли в лотерею крупную сумму денег. Но потратить ее можно только на бизнес: купить готовый работающий или построить с нуля. Какой вариант вам больше по душе?»
Подобные вопросы не следует задавать один за другим, лучше чередовать их с вопросами по другим компетенциям. Благодаря этому кандидатам всегда интересно проходить интервью».
Виктор Лаврентьев, генеральный директор компании «Стадия П»: «Я не против найма кандидатов с разными ценностями — в нашей компании ряд корпоративных ценностей возглавляет командная работа. В связи с этим на собеседованиях мы просим кандидатов рассказать о ситуации, когда им приходилось работать в команде, о том, какие трудности при этом возникали и как их удавалось преодолевать. Уточняем, в какой роли они видят себя в команде. Мы приветствуем инновации и творчество, поэтому просим соискателей привести пример, когда они предложили новаторский подход для решения проблемы на предыдущем месте работы.
При этом я не против найма кандидатов с разными ценностями. Разнообразие способно привнести новые идеи и подходы к решению проблем, стимулирует креативность. Это, в свою очередь, развивает гибкость, адаптивность и устойчивость организации. Важно, чтобы при этом сохранялся общий фундамент корпоративных ценностей. Если личные ценности кандидата противоречат корпоративным, это может привести к конфликтам, снижению мотивации и продуктивности. Необходим баланс между стремлением
к разнообразию и сохранением единства корпоративной культуры. Следовательно, принятие кандидатов с разными ценностями может быть вполне целесообразным, если эти ценности дополняют и обогащают корпоративную культуру, а не угрожают ей».
Анна Егорова, HR-эксперт, основатель Business Result Group и Talent Space: «Быстро и наглядно донести информацию о культуре компании можно с помощью сторителлинга.
Чтобы внедрить метод отбора кандидатов на основе ценностей компании, нужно их описать и выявить для каждой поведенческие проявления. Сделать это можно разными способами. Так, разрабатывая корпоративные ценности для крупной торговой компании, мы попросили руководителей ответить на вопросы:
Обработав результаты ответов руководства и сформулировав ценности, нужно грамотно донести их до соискателей — например, через объявления о работе, составленные с помощью сторителлинга. Стандартные материалы на сайте вряд ли лишены формальности, большинство соискателей такие тексты не читают или читают, но не запоминают. Истории же вызывают эмоциональный отклик, их легко запоминают и затем ассоциируют с вашей компанией.
Анализируя ответы соискателей на вопросы, связанные с ценностями компании, используйте позитивные и негативные примеры их проявления. Например, для клиентоориентированности можно выявить следующие поведенческие индикаторы:
Позитивные индикаторы. Кандидат сохраняет самообладание в конфликте с клиентом, его деятельность подчинена требованиям клиента и при этом не вредит интересам компании. Он выступает с инициативами по улучшению качества обслуживания, доносит до руководства жалобы клиентов, конструктивно взаимодействует с другими подразделениями, чтобы решать вопросы клиентов.
Негативные индикаторы. Конфликт с клиентом вгоняет кандидата в ступор, он либо реагирует слишком эмоционально, либо не знает, что делать. Он не стремится сохранить «лицо» компании перед клиентом, неохотно реагирует на его критику и особые требования, не хочет выслушивать клиентов, занимает оборонительную позицию или говорит, что клиенты только и делают, что жалуются, сам жалуется на коллег из других подразделений».
Статья подготовлена специально для журнала «Трудовые споры«Трудовые споры» № 10, октябрь 2023 года
При этом я не против найма кандидатов с разными ценностями. Разнообразие способно привнести новые идеи и подходы к решению проблем, стимулирует креативность. Это, в свою очередь, развивает гибкость, адаптивность и устойчивость организации. Важно, чтобы при этом сохранялся общий фундамент корпоративных ценностей. Если личные ценности кандидата противоречат корпоративным, это может привести к конфликтам, снижению мотивации и продуктивности. Необходим баланс между стремлением
к разнообразию и сохранением единства корпоративной культуры. Следовательно, принятие кандидатов с разными ценностями может быть вполне целесообразным, если эти ценности дополняют и обогащают корпоративную культуру, а не угрожают ей».
Анна Егорова, HR-эксперт, основатель Business Result Group и Talent Space: «Быстро и наглядно донести информацию о культуре компании можно с помощью сторителлинга.
Чтобы внедрить метод отбора кандидатов на основе ценностей компании, нужно их описать и выявить для каждой поведенческие проявления. Сделать это можно разными способами. Так, разрабатывая корпоративные ценности для крупной торговой компании, мы попросили руководителей ответить на вопросы:
- «Если бы ваш лучший друг решил работать в вашей компании, что бы вы рассказали ему о ней?»
- «Что бы вы посоветовали ему делать для того, чтобы он стал успешным в своей должности, и как ему следует и не следует себя вести, чтобы получить повышение?»
- «Что бы вы рассказали ему о поведении и отношении друг к другу ваших коллег?»
- «За что его могут уволить?»
Обработав результаты ответов руководства и сформулировав ценности, нужно грамотно донести их до соискателей — например, через объявления о работе, составленные с помощью сторителлинга. Стандартные материалы на сайте вряд ли лишены формальности, большинство соискателей такие тексты не читают или читают, но не запоминают. Истории же вызывают эмоциональный отклик, их легко запоминают и затем ассоциируют с вашей компанией.
Анализируя ответы соискателей на вопросы, связанные с ценностями компании, используйте позитивные и негативные примеры их проявления. Например, для клиентоориентированности можно выявить следующие поведенческие индикаторы:
Позитивные индикаторы. Кандидат сохраняет самообладание в конфликте с клиентом, его деятельность подчинена требованиям клиента и при этом не вредит интересам компании. Он выступает с инициативами по улучшению качества обслуживания, доносит до руководства жалобы клиентов, конструктивно взаимодействует с другими подразделениями, чтобы решать вопросы клиентов.
Негативные индикаторы. Конфликт с клиентом вгоняет кандидата в ступор, он либо реагирует слишком эмоционально, либо не знает, что делать. Он не стремится сохранить «лицо» компании перед клиентом, неохотно реагирует на его критику и особые требования, не хочет выслушивать клиентов, занимает оборонительную позицию или говорит, что клиенты только и делают, что жалуются, сам жалуется на коллег из других подразделений».
Статья подготовлена специально для журнала «Трудовые споры«Трудовые споры» № 10, октябрь 2023 года
