HR-функция находится на новом перекрёстке: привычные пути расходятся, а появляются неожиданные направления. Темп изменений стремителен, и необходимость действовать с устойчивостью, ясностью и влиянием звучит как никогда громко — определяя то, как организации адаптируются, принимают решения и развиваются.
HR входит в один из самых определяющих моментов своей истории. Искусственный интеллект уже начал менять то, как организации принимают решения, проектируют работу и создают ценность. Одновременно растёт неопределённость, увеличивается дефицит навыков, а требования к скорости и адаптивности усиливаются. У HR появляется уникальная возможность возглавить организационную трансформацию — переосмыслив собственную роль, развивая новые способности и помогая бизнесу сохранять согласованность, устойчивость и ориентацию на людей в условиях изменений.
В этой реальности компании всё чаще переходят от интуитивных решений к управлению на основе данных: становятся критически важны оценка потенциала сотрудников, оценка кадрового потенциала, оценка компетенций и регулярные опросы для сотрудников — включая опросы сотрудников, опрос вовлеченности, измерение вовлеченность удовлетворенность. Отдельный фокус — оценка руководителя, оценка деятельности руководителя, оценка качества руководителей и оценка руководителей и управленческого персонала, потому что именно лидерство определяет скорость внедрения изменений и устойчивость команд.
Поэтому растёт спрос на решения класса платформа для оценки персонала и платформа для тестирования сотрудников — как единая оценка персонала платформа / оценка сотрудников платформа, где в одном контуре доступны тестирование кандидатов, тесты для оценки кандидатов, тесты компетенций и тесты для сотрудников, а также тестирование руководителей и тесты управленческого потенциала. Такие сервисы для тестирования персонала становятся практичной альтернативой дорогим и долгим проектам, помогая HR быстрее принимать решения и обосновывать их бизнесу.
Например, Talent Space — решения для оценки потенциала сотрудников, управленческих компетенций и командной эффективности, а также регулярные опросы сотрудников и опрос вовлеченности с рекомендациями.
Для управленческих ролей особенно полезен Beyond Talent — тест управленческого потенциала:
— оценка 127 бизнес-компетенций за 40 минут;
— определение управленческого и профессионального потенциала;
— прогноз роли: эксперт, руководитель или стратегический лидер;
— автоматический отчёт с сильными сторонами и зонами развития;
— готовая база для разбора карьерной траектории.
В 2026 году наиболее эффективными HR-специалистами станут те, кто выступает архитекторами адаптивности, доверия и инноваций. Мы рассматриваем 11 трендов, которые будут формировать будущее HR-функции, объясняем, что они означают для вас как HR-профессионала, и даём практические шаги, позволяющие занять позицию лидера в новой эпохе труда.
На основе этих трендов мы выделили пять стратегических приоритетов для HR-руководителей в 2026 году. Это чёткие фокус-области, которые помогают превратить рыночные изменения в конкретные действия — от выстраивания системы оценки руководителя и внедрения методов оценки руководителей (включая оценка компетенций руководителя, оценка управленческих компетенций руководителя, оценка личностных качеств руководителя, оценка деловых качеств руководителя, оценка профессиональных качеств руководителя, оценка способностей руководителя) до регулярных опросов для сотрудников и внедрения цифровых решений.
HR входит в один из самых определяющих моментов своей истории. Искусственный интеллект уже начал менять то, как организации принимают решения, проектируют работу и создают ценность. Одновременно растёт неопределённость, увеличивается дефицит навыков, а требования к скорости и адаптивности усиливаются. У HR появляется уникальная возможность возглавить организационную трансформацию — переосмыслив собственную роль, развивая новые способности и помогая бизнесу сохранять согласованность, устойчивость и ориентацию на людей в условиях изменений.
В этой реальности компании всё чаще переходят от интуитивных решений к управлению на основе данных: становятся критически важны оценка потенциала сотрудников, оценка кадрового потенциала, оценка компетенций и регулярные опросы для сотрудников — включая опросы сотрудников, опрос вовлеченности, измерение вовлеченность удовлетворенность. Отдельный фокус — оценка руководителя, оценка деятельности руководителя, оценка качества руководителей и оценка руководителей и управленческого персонала, потому что именно лидерство определяет скорость внедрения изменений и устойчивость команд.
Поэтому растёт спрос на решения класса платформа для оценки персонала и платформа для тестирования сотрудников — как единая оценка персонала платформа / оценка сотрудников платформа, где в одном контуре доступны тестирование кандидатов, тесты для оценки кандидатов, тесты компетенций и тесты для сотрудников, а также тестирование руководителей и тесты управленческого потенциала. Такие сервисы для тестирования персонала становятся практичной альтернативой дорогим и долгим проектам, помогая HR быстрее принимать решения и обосновывать их бизнесу.
Например, Talent Space — решения для оценки потенциала сотрудников, управленческих компетенций и командной эффективности, а также регулярные опросы сотрудников и опрос вовлеченности с рекомендациями.
Для управленческих ролей особенно полезен Beyond Talent — тест управленческого потенциала:
— оценка 127 бизнес-компетенций за 40 минут;
— определение управленческого и профессионального потенциала;
— прогноз роли: эксперт, руководитель или стратегический лидер;
— автоматический отчёт с сильными сторонами и зонами развития;
— готовая база для разбора карьерной траектории.
В 2026 году наиболее эффективными HR-специалистами станут те, кто выступает архитекторами адаптивности, доверия и инноваций. Мы рассматриваем 11 трендов, которые будут формировать будущее HR-функции, объясняем, что они означают для вас как HR-профессионала, и даём практические шаги, позволяющие занять позицию лидера в новой эпохе труда.
На основе этих трендов мы выделили пять стратегических приоритетов для HR-руководителей в 2026 году. Это чёткие фокус-области, которые помогают превратить рыночные изменения в конкретные действия — от выстраивания системы оценки руководителя и внедрения методов оценки руководителей (включая оценка компетенций руководителя, оценка управленческих компетенций руководителя, оценка личностных качеств руководителя, оценка деловых качеств руководителя, оценка профессиональных качеств руководителя, оценка способностей руководителя) до регулярных опросов для сотрудников и внедрения цифровых решений.
1. Формируется коалиция лидерства в области ИИ — с участием HR
Искусственный интеллект вышел за пределы IT-подразделения и оказался в зале заседаний совета директоров. По мере того как изменения затрагивают отрасли и функции, команды руководителей осознают: ИИ — это не просто вопрос интеграции систем, а трансформация бизнеса. Он стал ключевым бизнес-приоритетом, который меняет способы формирования стратегии, принятия решений и создания ценности.
В этой новой реальности решения по людям должны опираться не на интуицию, а на данные: оценка потенциала сотрудников, системная оценка компетенций, регулярные опросы для сотрудников и опрос вовлеченности. Эти данные становятся становятся частью стратегической повестки.
Всё чаще компании внедряют цифровые решения, чтобы объединить тестирование кандидатов в единой цифровой среде.
Рост значимости ИИ отражается в новых назначениях: 48% компаний из индекса FTSE 100 уже имеют директора по искусственному интеллекту (Chief AI Officer), а в среднем организации назначают двух топ-руководителей для управления ИИ. Однако одних должностей недостаточно для реального прогресса. Сдвиг происходит тогда, когда высшие руководители — CEO, CAIO, CHRO, CFO, COO и CTO — совместно внедряют ИИ в стратегию, процессы принятия решений и корпоративную культуру. При таком межфункциональном выравнивании компании чаще переходят от пилотов к устойчивой трансформации.
В этой коалиции HR не может оставаться сторонним наблюдателем, поскольку влияние ИИ-трансформации в первую очередь связано с людьми. Уже 92% HR-руководителей сообщают, что в той или иной степени участвуют во внедрении ИИ. Однако лишь 21% вовлечены в стратегические решения по ИИ. Этот разрыв показывает, что многим HR-функциям пока не хватает влияния, полномочий или компетенций, чтобы занять полноценное место за столом решений.
Чтобы усилить стратегическую роль, HR необходимы современные методы и прозрачная система оценки руководителя.
На практике это означает переход к цифровым инструментам — таким как Talent Space — это сервис тестирования сотрудников, объединяющий ключевые процессы:
Организации, вовлекающие HR в разработку AI-стратегии с самого начала и опирающиеся на современные платформы для тестирования персонала, чаще находят баланс между скоростью и устойчивостью, превращая технологические изменения в измеримые результаты без ущерба для культуры.
→ Главное: эпоха, когда HR лишь «поддерживал» технологические инициативы, завершилась. Теперь от HR ожидается совместная разработка стратегии AI-трансформации — с опорой на данные, системную оценку компетенций, цифровые инструменты и доказательные подходы к управлению талантами.
Действия HR
Участвуйте в стратегическом планировании: вносите данные о персонале, прогнозы по навыкам и результаты диагностики в обсуждение AI-инициатив. Используйте системную оценку потенциала сотрудников, данные по вовлеченности и удовлетворенности, чтобы решения по ИИ опирались на реальную аналитику, а не предположения. Современная платформа для оценки персонала позволяет интегрировать оценку компетенций и аналитику в стратегическую повестку.
Выстраивайте союз с C-level: работайте совместно с CAIO, CFO и CTO, опираясь на прозрачную систему оценки руководителя.
Переводите технологии на язык людей: объясняйте, как ИИ влияет на роли, навыки и карьерные траектории. Поддерживайте руководителей через понятные инструменты: оценка компетенций руководителя, регулярная диагностика и рекомендации, чтобы управленческие решения были реалистичными и применимыми на практике.
Опережайте тренды: освойте ИИ для HR
Тренды HR этого года очевидны: ИИ меняет всё — от принятия решений до развития сотрудников. Чтобы оставаться стратегическим партнёром бизнеса, HR-специалистам нужны не только знания об ИИ, но и умение работать с данными о людях: проводить оценку потенциала, запускать опросы сотрудников, анализировать вовлеченность и удовлетворенность и выстраивать центры оценки руководителей.
Сделайте свои навыки готовыми к будущему и превратите сегодняшние тренды в завтрашнюю экспертизу — с опорой на данные, системную диагностику и современные решения класса платформа для оценки персонала.
2. Человеко-центричное управление направляет внедрение ИИ
По мере того как ИИ глубоко внедряется в подбор, обучение и управление эффективностью, возрастают риски — не только технологические, но и кадровые. Когда алгоритмы используются в тестировании кандидатов, в системах управления эффективностью или в цифровых инструментах для развития, ошибки могут повлиять на реальные решения: кто получит приглашение на интервью, как будет проведена оценка компетенций, кому будет назначена оценка руководителя или предложено продвижение.
Именно поэтому управление (governance) становится одновременно технической и кадровой задачей. Современная платформа для оценки персонала и платформа для тестирования сотрудников должна учитывать не только функциональность, но и прозрачность, этичность и защиту данных.
Уже 78% организаций применяют ИИ хотя бы в одной функции. Однако по мере роста внедрения растёт обеспокоенность: более половины сотрудников называют кибербезопасность, неточность и конфиденциальность главными рисками. Треть сотрудников беспокоятся о прозрачности объяснений и справедливости решений. Это особенно критично, когда ИИ используется в оценке потенциала сотрудников, оценке управленческих компетенций руководителя.
Если IT и юридическая служба отвечают за нормативную защиту, то HR отвечает за человеческую сторону процессов. Это включает:
→ Главное: главные риски ИИ — не технические, а человеческие. Без ограничителей ИИ может незаметно подрывать справедливость, точность и благополучие. HR должен направлять человеко-центричное управление, встраивая ответственное использование в процессы — от оценки потенциала и оценки деятельности руководителя организации до регулярных опросов для сотрудников и прозрачной цифровой диагностики через современные сервисы для тестирования персонала.
Действия HR
Аудируйте ключевые процессы: проанализируйте, как ИИ используется в подборе, обучении и оценке эффективности, чтобы выявить риски предвзятости, неправильного применения или исключения.
Определите этические рамки: совместно с IT и юридической службой разработайте стандарты предотвращения предвзятости, прозрачности объяснений и человеческого контроля.
Обучайте сотрудников: проводите обучение простым и понятным языком и создавайте площадки для обсуждений, чтобы сотрудники понимали, как используется ИИ и какие защитные механизмы действуют — формируя доверие через прозрачность.
Как выглядит человеко-центрированное управление ИИ
Искусственный интеллект вышел за пределы IT-подразделения и оказался в зале заседаний совета директоров. По мере того как изменения затрагивают отрасли и функции, команды руководителей осознают: ИИ — это не просто вопрос интеграции систем, а трансформация бизнеса. Он стал ключевым бизнес-приоритетом, который меняет способы формирования стратегии, принятия решений и создания ценности.
В этой новой реальности решения по людям должны опираться не на интуицию, а на данные: оценка потенциала сотрудников, системная оценка компетенций, регулярные опросы для сотрудников и опрос вовлеченности. Эти данные становятся становятся частью стратегической повестки.
Всё чаще компании внедряют цифровые решения, чтобы объединить тестирование кандидатов в единой цифровой среде.
Рост значимости ИИ отражается в новых назначениях: 48% компаний из индекса FTSE 100 уже имеют директора по искусственному интеллекту (Chief AI Officer), а в среднем организации назначают двух топ-руководителей для управления ИИ. Однако одних должностей недостаточно для реального прогресса. Сдвиг происходит тогда, когда высшие руководители — CEO, CAIO, CHRO, CFO, COO и CTO — совместно внедряют ИИ в стратегию, процессы принятия решений и корпоративную культуру. При таком межфункциональном выравнивании компании чаще переходят от пилотов к устойчивой трансформации.
В этой коалиции HR не может оставаться сторонним наблюдателем, поскольку влияние ИИ-трансформации в первую очередь связано с людьми. Уже 92% HR-руководителей сообщают, что в той или иной степени участвуют во внедрении ИИ. Однако лишь 21% вовлечены в стратегические решения по ИИ. Этот разрыв показывает, что многим HR-функциям пока не хватает влияния, полномочий или компетенций, чтобы занять полноценное место за столом решений.
Чтобы усилить стратегическую роль, HR необходимы современные методы и прозрачная система оценки руководителя.
На практике это означает переход к цифровым инструментам — таким как Talent Space — это сервис тестирования сотрудников, объединяющий ключевые процессы:
- платформа для оценки кандидата (подбор),
- сервисы для тестирования сотрудников и управленческого потенциала,
- регулярные опросы сотрудников для анализа вовлеченности и удовлетворенности.
Организации, вовлекающие HR в разработку AI-стратегии с самого начала и опирающиеся на современные платформы для тестирования персонала, чаще находят баланс между скоростью и устойчивостью, превращая технологические изменения в измеримые результаты без ущерба для культуры.
→ Главное: эпоха, когда HR лишь «поддерживал» технологические инициативы, завершилась. Теперь от HR ожидается совместная разработка стратегии AI-трансформации — с опорой на данные, системную оценку компетенций, цифровые инструменты и доказательные подходы к управлению талантами.
Действия HR
Участвуйте в стратегическом планировании: вносите данные о персонале, прогнозы по навыкам и результаты диагностики в обсуждение AI-инициатив. Используйте системную оценку потенциала сотрудников, данные по вовлеченности и удовлетворенности, чтобы решения по ИИ опирались на реальную аналитику, а не предположения. Современная платформа для оценки персонала позволяет интегрировать оценку компетенций и аналитику в стратегическую повестку.
Выстраивайте союз с C-level: работайте совместно с CAIO, CFO и CTO, опираясь на прозрачную систему оценки руководителя.
Переводите технологии на язык людей: объясняйте, как ИИ влияет на роли, навыки и карьерные траектории. Поддерживайте руководителей через понятные инструменты: оценка компетенций руководителя, регулярная диагностика и рекомендации, чтобы управленческие решения были реалистичными и применимыми на практике.
Опережайте тренды: освойте ИИ для HR
Тренды HR этого года очевидны: ИИ меняет всё — от принятия решений до развития сотрудников. Чтобы оставаться стратегическим партнёром бизнеса, HR-специалистам нужны не только знания об ИИ, но и умение работать с данными о людях: проводить оценку потенциала, запускать опросы сотрудников, анализировать вовлеченность и удовлетворенность и выстраивать центры оценки руководителей.
Сделайте свои навыки готовыми к будущему и превратите сегодняшние тренды в завтрашнюю экспертизу — с опорой на данные, системную диагностику и современные решения класса платформа для оценки персонала.
2. Человеко-центричное управление направляет внедрение ИИ
По мере того как ИИ глубоко внедряется в подбор, обучение и управление эффективностью, возрастают риски — не только технологические, но и кадровые. Когда алгоритмы используются в тестировании кандидатов, в системах управления эффективностью или в цифровых инструментах для развития, ошибки могут повлиять на реальные решения: кто получит приглашение на интервью, как будет проведена оценка компетенций, кому будет назначена оценка руководителя или предложено продвижение.
Именно поэтому управление (governance) становится одновременно технической и кадровой задачей. Современная платформа для оценки персонала и платформа для тестирования сотрудников должна учитывать не только функциональность, но и прозрачность, этичность и защиту данных.
Уже 78% организаций применяют ИИ хотя бы в одной функции. Однако по мере роста внедрения растёт обеспокоенность: более половины сотрудников называют кибербезопасность, неточность и конфиденциальность главными рисками. Треть сотрудников беспокоятся о прозрачности объяснений и справедливости решений. Это особенно критично, когда ИИ используется в оценке потенциала сотрудников, оценке управленческих компетенций руководителя.
Если IT и юридическая служба отвечают за нормативную защиту, то HR отвечает за человеческую сторону процессов. Это включает:
- аудит алгоритмов, применяемых в оценке руководителей и управленческого персонала;
- проверку инструментов, через которые проводится оценка компетенций руководителя и оценка качества компетенций;
- контроль прозрачности, если используются тесты управленческого потенциала;
- анализ корректности рекомендаций, формируемых при оценке руководителя рекомендации.
→ Главное: главные риски ИИ — не технические, а человеческие. Без ограничителей ИИ может незаметно подрывать справедливость, точность и благополучие. HR должен направлять человеко-центричное управление, встраивая ответственное использование в процессы — от оценки потенциала и оценки деятельности руководителя организации до регулярных опросов для сотрудников и прозрачной цифровой диагностики через современные сервисы для тестирования персонала.
Действия HR
Аудируйте ключевые процессы: проанализируйте, как ИИ используется в подборе, обучении и оценке эффективности, чтобы выявить риски предвзятости, неправильного применения или исключения.
Определите этические рамки: совместно с IT и юридической службой разработайте стандарты предотвращения предвзятости, прозрачности объяснений и человеческого контроля.
Обучайте сотрудников: проводите обучение простым и понятным языком и создавайте площадки для обсуждений, чтобы сотрудники понимали, как используется ИИ и какие защитные механизмы действуют — формируя доверие через прозрачность.
Как выглядит человеко-центрированное управление ИИ
3. Компании инвестируют в Центры экспертизы по ИИ (AI Centers of Excellence)
Несмотря на то что 98% организаций ускоряют внедрение ИИ, лишь немногие действительно готовы масштабировать его так, чтобы получать реальную ценность. Проекты часто останавливаются на стадии пилота, этические риски остаются без управления, а сотрудники чувствуют отчуждение или не понимают, что ИИ означает для их ролей. Без чёткой структуры компаниям трудно перейти от амбиций к результату.
Именно здесь начинают играть роль Центры экспертизы по ИИ (CoE). Эти хорошо обеспеченные ресурсами кросс-функциональные команды синхронизируют технологии, людей и доверие. CoE координируют усилия между подразделениями, определяют метрики успеха, управляют рисками и создают систему управления, позволяющую внедрять ИИ масштабируемо и устойчиво. Например, AI-лаборатория Siemens работает как Центр экспертизы, объединяя экспертов для разработки, тестирования и масштабирования решений на базе ИИ, ускоряющих инновации в промышленности.
Помимо IT и бизнес-экспертов, ведущие компании всё чаще включают HR в такие центры — не только для управления изменениями, но и для их формирования. Данные показывают: компании-лидеры по внедрению ИИ в 2,5 раза чаще вовлекают HR в определение задач, подходящих для автоматизации. Это ускоряет внедрение и снижает сопротивление. HR привносит экспертизу в дизайн ролей, переходы сотрудников между ролями, потребности в рескиллинге и этичность внедрения — всё это критично для устойчивой трансформации.
Организации с сильными AI CoE и активным участием HR чаще масштабируют инновации, укрепляют культуру и достигают измеримых бизнес-результатов. Они двигаются быстрее, потому что с самого начала синхронизируют стратегию и влияние на людей и избегают ловушек фрагментарной «технологической» трансформации.
Вывод: Центры экспертизы по ИИ становятся ключевым фактором успешного внедрения ИИ. Компании, инвестирующие в них и включающие HR как полноценного партнёра, превращают амбиции в измеримые результаты: быстрее внедряют технологии, усиливают культуру и формируют более устойчивые команды.
Действия HR
Займите место за столом: участвуйте или инициируйте включение HR в Центры экспертизы по ИИ (AI CoE), чтобы потребности сотрудников учитывались в процессе внедрения.
Оцените влияние на персонал: используйте планы внедрения ИИ в рамках CoE, чтобы заранее анализировать, какие навыки и роли изменятся, и запускать целевые программы рескиллинга.
Формируйте доверие: выстраивайте коммуникации внутри CoE — обеспечивайте прозрачность, этические правила использования ИИ и уверенность сотрудников.
4. Рост коллективной эффективности за счёт высвобождаемой ёмкости ИИ
ИИ трансформирует работу не только тем, сколько времени он экономит, но и тем, на что люди начинают это время тратить. Если раньше автоматизация рассматривалась прежде всего как инструмент сокращения затрат, то теперь организации понимают: настоящая ценность ИИ — в том, что он позволяет людям направлять усилия на более ценные виды деятельности. Даже при умеренной экономии времени — особенно в экспертных и технических ролях — отказ от рутинных задач освобождает пространство для решения проблем, сотрудничества и инноваций.
Чтобы эта трансформация была управляемой, компаниям необходима системная оценка потенциала сотрудников, регулярная оценка компетенций и цифровая платформа для оценки персонала, позволяющая видеть, какие навыки высвобождаются, а какие требуют развития. Без таких инструментов сложно понять, куда направлять высвобождённую ёмкость и как обеспечить устойчивость команды.
Исследования показывают: ИИ может высвобождать более 120 часов в год на одного сотрудника. Если грамотно инвестировать это время, оно становится драйвером роста, способствуя развитию навыков и появлению новых карьерных траекторий. Некоторые компании уже действуют так: крупный бельгийский телеком-оператор направил сэкономленное время на рескиллинг, дав сотрудникам возможность перейти в новые роли.
Лидирующие организации идут ещё дальше. Более 80% их инвестиций в ИИ направлены на переработку ключевых функций и запуск новых продуктов, а не просто на сокращение затрат. Это отражает изменение мышления: высвобождаемая ёмкость ИИ становится инструментом переизобретения бизнеса.
Но если освобождённое время не перераспределяется осознанно, команды рискуют перегрузиться новыми задачами, потерять фокус или даже заново нанимать людей на ранее сокращённые позиции. Финтех-компания Klarna, например, уволила около 700 сотрудников клиентской поддержки, рассчитывая полностью заменить их ИИ-агентами. Однако руководство позже признало, что полагаться только на ИИ «было неверным решением», и компания вновь наняла людей, чтобы восстановить баланс.
С учётом того, что 39% текущих навыков будут трансформированы в течение пяти лет, то, как организации инвестируют это высвобожденное время, напрямую определит адаптивность сотрудников, конкурентоспособность и долгосрочный успех.
Вывод: ИИ лучше рассматривать как «мыслящего партнёра», усиливающего человеческие возможности. Но сама по себе экономия времени не создаёт прогресс. Роль HR — превратить высвобождённую ёмкость в стратегический актив через системную оценку потенциала, цифровые платформы для оценки персонала, прозрачную систему оценки руководителя и регулярную диагностику состояния команды. Только тогда высвобождённое время станет источником роста, а не хаоса.
Действия HR
Отслеживать и перенаправлять высвобождённое время: определяйте, где ИИ сокращает административные задачи, и совместно с бизнес-лидерами направляйте сэкономленное время на стратегические инициативы — инновации, трансформацию, клиентский опыт — чтобы выгода напрямую поддерживала цели бизнеса.
Создавать новые карьерные траектории для сотрудников: запускайте пилоты по рескиллингу и предлагайте прозрачные альтернативы карьерного развития для ролей, затронутых автоматизацией.
Помогать руководителям превращать экономию времени в прогресс: обеспечьте менеджеров чек-листами и гайдами для обсуждений, чтобы переводить высвобождённую ёмкость в конкретные инициативы — кросс-обучение, непрерывное улучшение процессов или командные эксперименты.
Как управлять высвобождённой благодаря ИИ ёмкостью (временем/ресурсами)
Несмотря на то что 98% организаций ускоряют внедрение ИИ, лишь немногие действительно готовы масштабировать его так, чтобы получать реальную ценность. Проекты часто останавливаются на стадии пилота, этические риски остаются без управления, а сотрудники чувствуют отчуждение или не понимают, что ИИ означает для их ролей. Без чёткой структуры компаниям трудно перейти от амбиций к результату.
Именно здесь начинают играть роль Центры экспертизы по ИИ (CoE). Эти хорошо обеспеченные ресурсами кросс-функциональные команды синхронизируют технологии, людей и доверие. CoE координируют усилия между подразделениями, определяют метрики успеха, управляют рисками и создают систему управления, позволяющую внедрять ИИ масштабируемо и устойчиво. Например, AI-лаборатория Siemens работает как Центр экспертизы, объединяя экспертов для разработки, тестирования и масштабирования решений на базе ИИ, ускоряющих инновации в промышленности.
Помимо IT и бизнес-экспертов, ведущие компании всё чаще включают HR в такие центры — не только для управления изменениями, но и для их формирования. Данные показывают: компании-лидеры по внедрению ИИ в 2,5 раза чаще вовлекают HR в определение задач, подходящих для автоматизации. Это ускоряет внедрение и снижает сопротивление. HR привносит экспертизу в дизайн ролей, переходы сотрудников между ролями, потребности в рескиллинге и этичность внедрения — всё это критично для устойчивой трансформации.
Организации с сильными AI CoE и активным участием HR чаще масштабируют инновации, укрепляют культуру и достигают измеримых бизнес-результатов. Они двигаются быстрее, потому что с самого начала синхронизируют стратегию и влияние на людей и избегают ловушек фрагментарной «технологической» трансформации.
Вывод: Центры экспертизы по ИИ становятся ключевым фактором успешного внедрения ИИ. Компании, инвестирующие в них и включающие HR как полноценного партнёра, превращают амбиции в измеримые результаты: быстрее внедряют технологии, усиливают культуру и формируют более устойчивые команды.
Действия HR
Займите место за столом: участвуйте или инициируйте включение HR в Центры экспертизы по ИИ (AI CoE), чтобы потребности сотрудников учитывались в процессе внедрения.
Оцените влияние на персонал: используйте планы внедрения ИИ в рамках CoE, чтобы заранее анализировать, какие навыки и роли изменятся, и запускать целевые программы рескиллинга.
Формируйте доверие: выстраивайте коммуникации внутри CoE — обеспечивайте прозрачность, этические правила использования ИИ и уверенность сотрудников.
4. Рост коллективной эффективности за счёт высвобождаемой ёмкости ИИ
ИИ трансформирует работу не только тем, сколько времени он экономит, но и тем, на что люди начинают это время тратить. Если раньше автоматизация рассматривалась прежде всего как инструмент сокращения затрат, то теперь организации понимают: настоящая ценность ИИ — в том, что он позволяет людям направлять усилия на более ценные виды деятельности. Даже при умеренной экономии времени — особенно в экспертных и технических ролях — отказ от рутинных задач освобождает пространство для решения проблем, сотрудничества и инноваций.
Чтобы эта трансформация была управляемой, компаниям необходима системная оценка потенциала сотрудников, регулярная оценка компетенций и цифровая платформа для оценки персонала, позволяющая видеть, какие навыки высвобождаются, а какие требуют развития. Без таких инструментов сложно понять, куда направлять высвобождённую ёмкость и как обеспечить устойчивость команды.
Исследования показывают: ИИ может высвобождать более 120 часов в год на одного сотрудника. Если грамотно инвестировать это время, оно становится драйвером роста, способствуя развитию навыков и появлению новых карьерных траекторий. Некоторые компании уже действуют так: крупный бельгийский телеком-оператор направил сэкономленное время на рескиллинг, дав сотрудникам возможность перейти в новые роли.
Лидирующие организации идут ещё дальше. Более 80% их инвестиций в ИИ направлены на переработку ключевых функций и запуск новых продуктов, а не просто на сокращение затрат. Это отражает изменение мышления: высвобождаемая ёмкость ИИ становится инструментом переизобретения бизнеса.
Но если освобождённое время не перераспределяется осознанно, команды рискуют перегрузиться новыми задачами, потерять фокус или даже заново нанимать людей на ранее сокращённые позиции. Финтех-компания Klarna, например, уволила около 700 сотрудников клиентской поддержки, рассчитывая полностью заменить их ИИ-агентами. Однако руководство позже признало, что полагаться только на ИИ «было неверным решением», и компания вновь наняла людей, чтобы восстановить баланс.
С учётом того, что 39% текущих навыков будут трансформированы в течение пяти лет, то, как организации инвестируют это высвобожденное время, напрямую определит адаптивность сотрудников, конкурентоспособность и долгосрочный успех.
Вывод: ИИ лучше рассматривать как «мыслящего партнёра», усиливающего человеческие возможности. Но сама по себе экономия времени не создаёт прогресс. Роль HR — превратить высвобождённую ёмкость в стратегический актив через системную оценку потенциала, цифровые платформы для оценки персонала, прозрачную систему оценки руководителя и регулярную диагностику состояния команды. Только тогда высвобождённое время станет источником роста, а не хаоса.
Действия HR
Отслеживать и перенаправлять высвобождённое время: определяйте, где ИИ сокращает административные задачи, и совместно с бизнес-лидерами направляйте сэкономленное время на стратегические инициативы — инновации, трансформацию, клиентский опыт — чтобы выгода напрямую поддерживала цели бизнеса.
Создавать новые карьерные траектории для сотрудников: запускайте пилоты по рескиллингу и предлагайте прозрачные альтернативы карьерного развития для ролей, затронутых автоматизацией.
Помогать руководителям превращать экономию времени в прогресс: обеспечьте менеджеров чек-листами и гайдами для обсуждений, чтобы переводить высвобождённую ёмкость в конкретные инициативы — кросс-обучение, непрерывное улучшение процессов или командные эксперименты.
Как управлять высвобождённой благодаря ИИ ёмкостью (временем/ресурсами)
5. Техностресс и FOBO входят в повестку HR
Те же силы, которые создают возможности, одновременно усиливают тревожность. Пока одни компании используют ИИ для инноваций и рескиллинга, другие сосредотачиваются исключительно на эффективности и сокращении затрат. Сотрудники оказываются между этими подходами: их вдохновляет потенциал, но они испытывают давление техностресса и FOBO (fear of becoming obsolete — страх стать ненужным) по мере ускорения цифровых изменений. Эти переживания уже влияют на поведение людей на работе.
По данным Pew Research, 52% работников обеспокоены будущим влиянием ИИ на рабочее место, а каждый третий считает, что он сократит их карьерные возможности. Эти страхи основаны на реальности: World Economic Forum сообщает, что 41% работодателей планируют сокращение персонала в ближайшие пять лет из-за ИИ.
При этом 75% сотрудников признаются, что не чувствуют уверенности в использовании ИИ в повседневной работе. Результат — растущая неопределённость, снижение вовлечённости и скрытое сопротивление изменениям. Без поддержки сотрудники могут отстраняться, терять мотивацию и переставать видеть своё будущее в компании. Особенно FOBO подрывает уверенность, заставляя людей сомневаться в своей значимости и карьерных перспективах в мире, где машины выполняют всё больше задач.
HR не может воспринимать это как «мягкую тему». Если организация не займётся этим сейчас, она рискует получить торможение внедрения, рост сопротивления и потерю талантов именно в тот момент, когда адаптивность критически важна. Роль HR — признать страхи, создать пространство для честного диалога, разработать меры по снижению техностресса и превратить тревогу в управляемость через ясность, коучинг и непрерывное обучение.
Вывод: ИИ будет успешен только тогда, когда сотрудники чувствуют поддержку и безопасность. Работа с FOBO и технострессом требует не только коммуникации, но и инфраструктуры данных — через платформы для тестирования персонала, системную оценку компетенций, прозрачную диагностику лидерства и регулярный анализ вовлеченность удовлетворенность. Только так цифровая трансформация станет фактором роста, а не источником скрытого сопротивления.
Действия HR
Формируйте уверенность в работе с ИИ через практику: создайте безопасную среду, где сотрудники могут пробовать и исследовать инструменты ИИ. Дополняйте это обучением, обратной связью и поддержкой коллег.
Отслеживайте новые риски: включите показатели техностресса и FOBO в пульс-опросы и анализируйте их вместе с продуктивностью и вовлечённостью.
Сделайте пути рескиллинга понятными и достижимыми: обеспечьте прозрачную коммуникацию о переобучении, альтернативных карьерных маршрутах и возможностях роста по мере изменения ролей под влиянием ИИ.
Эти тренды показывают, что меняется. Но что именно HR-лидерам делать дальше? Мы выделили пять стратегических приоритетов на 2026 год на основе этих рыночных сигналов.
6. Кросс-функциональные структуры заменяют HR-силосы
Традиционные HR-структуры, разделённые на отдельные блоки — подбор, обучение, компенсации и управление эффективностью — всё быстрее устаревают в условиях работы с ИИ. Уже 89% HR-функций либо провели реорганизацию, либо планируют её в ближайшие два года, что говорит о массовом стремлении к модернизации.
Возможности ИИ в платформах вроде Workday, SAP Joule и Microsoft Copilot ускоряют этот процесс, соединяя данные и процессы по всему жизненному циклу сотрудника. Когда такие инструменты автоматизируют передачу задач и показывают инсайты сразу для разных HR-областей, границы между функциями стираются, а требования к интеграции и сотрудничеству растут.
Передовые компании отходят от классических HR-центров экспертизы — отдельных команд по подбору, обучению, компенсациям или управлению эффективностью, работающих изолированно. Вместо этого они формируют гибкие кросс-функциональные команды, где специалисты разных HR-направлений совместно решают бизнес-задачи.
Такие мультидисциплинарные «поды» фокусируются на приоритетах: редизайн онбординга, повышение удержания, развитие лидерского резерва. Вместо передачи задач между подразделениями они объединяют усилия через общие платформы, данные и циклы обратной связи. Результат — более быстрые решения, целостный опыт сотрудника и лучшее соответствие бизнес-результатам.
Этот переход — не только структурный, но и культурный. HR-специалистам нужно отказаться от мышления «по функциям» и перейти к мышлению «по результату», опираясь на работу с данными и системное видение. Когда HR становится гибкой сетью компетенций, он превращается в драйвер скорости, инноваций и актуальности.
Такие структуры также позволяют осмысленно использовать ИИ — от совместного внедрения новых инструментов до применения аналитики для формирования стратегии и комплексного employee experience. Прогресс уже есть, но недостаточный: если 42% маркетинговых команд используют ИИ, то среди HR — только 13%.
Вывод: гибкие HR-структуры становятся основой адаптивности. Когда компания объединяет кросс-функциональные команды и цифровые инструменты — от оценки потенциала сотрудников до системной оценки компетенций руководителя и регулярных опросов для сотрудников — HR превращается в драйвер стратегической трансформации, а не в административную функцию.
Действия HR
Присоединяйтесь к agile-командам или создавайте их: работайте вместе с коллегами из подбора, обучения, аналитики и IT над задачами, ориентированными на результат — например, улучшением онбординга, развитием навыков или удержанием сотрудников.
Развивайте навыки работы с данными: усиливайте способность интерпретировать кросс-функциональные данные и переводить полученные инсайты в стратегию управления персоналом, связанную с бизнес-целями.
Переопределите свою роль: позиционируйте себя не как узкого функционального эксперта, а как стратегического партнёра, объединяющего HR-экспертизу с консалтингом и дизайн-мышлением.
Продолжение статьи можно прочесть по ссылке
Те же силы, которые создают возможности, одновременно усиливают тревожность. Пока одни компании используют ИИ для инноваций и рескиллинга, другие сосредотачиваются исключительно на эффективности и сокращении затрат. Сотрудники оказываются между этими подходами: их вдохновляет потенциал, но они испытывают давление техностресса и FOBO (fear of becoming obsolete — страх стать ненужным) по мере ускорения цифровых изменений. Эти переживания уже влияют на поведение людей на работе.
По данным Pew Research, 52% работников обеспокоены будущим влиянием ИИ на рабочее место, а каждый третий считает, что он сократит их карьерные возможности. Эти страхи основаны на реальности: World Economic Forum сообщает, что 41% работодателей планируют сокращение персонала в ближайшие пять лет из-за ИИ.
При этом 75% сотрудников признаются, что не чувствуют уверенности в использовании ИИ в повседневной работе. Результат — растущая неопределённость, снижение вовлечённости и скрытое сопротивление изменениям. Без поддержки сотрудники могут отстраняться, терять мотивацию и переставать видеть своё будущее в компании. Особенно FOBO подрывает уверенность, заставляя людей сомневаться в своей значимости и карьерных перспективах в мире, где машины выполняют всё больше задач.
HR не может воспринимать это как «мягкую тему». Если организация не займётся этим сейчас, она рискует получить торможение внедрения, рост сопротивления и потерю талантов именно в тот момент, когда адаптивность критически важна. Роль HR — признать страхи, создать пространство для честного диалога, разработать меры по снижению техностресса и превратить тревогу в управляемость через ясность, коучинг и непрерывное обучение.
Вывод: ИИ будет успешен только тогда, когда сотрудники чувствуют поддержку и безопасность. Работа с FOBO и технострессом требует не только коммуникации, но и инфраструктуры данных — через платформы для тестирования персонала, системную оценку компетенций, прозрачную диагностику лидерства и регулярный анализ вовлеченность удовлетворенность. Только так цифровая трансформация станет фактором роста, а не источником скрытого сопротивления.
Действия HR
Формируйте уверенность в работе с ИИ через практику: создайте безопасную среду, где сотрудники могут пробовать и исследовать инструменты ИИ. Дополняйте это обучением, обратной связью и поддержкой коллег.
Отслеживайте новые риски: включите показатели техностресса и FOBO в пульс-опросы и анализируйте их вместе с продуктивностью и вовлечённостью.
Сделайте пути рескиллинга понятными и достижимыми: обеспечьте прозрачную коммуникацию о переобучении, альтернативных карьерных маршрутах и возможностях роста по мере изменения ролей под влиянием ИИ.
Эти тренды показывают, что меняется. Но что именно HR-лидерам делать дальше? Мы выделили пять стратегических приоритетов на 2026 год на основе этих рыночных сигналов.
6. Кросс-функциональные структуры заменяют HR-силосы
Традиционные HR-структуры, разделённые на отдельные блоки — подбор, обучение, компенсации и управление эффективностью — всё быстрее устаревают в условиях работы с ИИ. Уже 89% HR-функций либо провели реорганизацию, либо планируют её в ближайшие два года, что говорит о массовом стремлении к модернизации.
Возможности ИИ в платформах вроде Workday, SAP Joule и Microsoft Copilot ускоряют этот процесс, соединяя данные и процессы по всему жизненному циклу сотрудника. Когда такие инструменты автоматизируют передачу задач и показывают инсайты сразу для разных HR-областей, границы между функциями стираются, а требования к интеграции и сотрудничеству растут.
Передовые компании отходят от классических HR-центров экспертизы — отдельных команд по подбору, обучению, компенсациям или управлению эффективностью, работающих изолированно. Вместо этого они формируют гибкие кросс-функциональные команды, где специалисты разных HR-направлений совместно решают бизнес-задачи.
Такие мультидисциплинарные «поды» фокусируются на приоритетах: редизайн онбординга, повышение удержания, развитие лидерского резерва. Вместо передачи задач между подразделениями они объединяют усилия через общие платформы, данные и циклы обратной связи. Результат — более быстрые решения, целостный опыт сотрудника и лучшее соответствие бизнес-результатам.
Этот переход — не только структурный, но и культурный. HR-специалистам нужно отказаться от мышления «по функциям» и перейти к мышлению «по результату», опираясь на работу с данными и системное видение. Когда HR становится гибкой сетью компетенций, он превращается в драйвер скорости, инноваций и актуальности.
Такие структуры также позволяют осмысленно использовать ИИ — от совместного внедрения новых инструментов до применения аналитики для формирования стратегии и комплексного employee experience. Прогресс уже есть, но недостаточный: если 42% маркетинговых команд используют ИИ, то среди HR — только 13%.
Вывод: гибкие HR-структуры становятся основой адаптивности. Когда компания объединяет кросс-функциональные команды и цифровые инструменты — от оценки потенциала сотрудников до системной оценки компетенций руководителя и регулярных опросов для сотрудников — HR превращается в драйвер стратегической трансформации, а не в административную функцию.
Действия HR
Присоединяйтесь к agile-командам или создавайте их: работайте вместе с коллегами из подбора, обучения, аналитики и IT над задачами, ориентированными на результат — например, улучшением онбординга, развитием навыков или удержанием сотрудников.
Развивайте навыки работы с данными: усиливайте способность интерпретировать кросс-функциональные данные и переводить полученные инсайты в стратегию управления персоналом, связанную с бизнес-целями.
Переопределите свою роль: позиционируйте себя не как узкого функционального эксперта, а как стратегического партнёра, объединяющего HR-экспертизу с консалтингом и дизайн-мышлением.
Продолжение статьи можно прочесть по ссылке
