Методы оценки потенциала сотрудников — 8 способов в 2024 году

Представим, в компании работает продуктивный сотрудник: у него превосходное выполнение KPI, он редко допускает ошибки и справляется со всеми сложными задачами. Трудно сказать, будет ли он также эффективен на руководящем посту или через несколько лет, когда требования к должности изменятся и придётся быстро учиться новому. Ответить на эти вопросы помогает оценка потенциала работников.

Потенциал — это набор характеристик специалиста, которые прогнозируют его успешность в будущем. Сможет ли он быстро освоить новые навыки и применить их на практике, сумеет ли адаптироваться к изменениям, занять более высокую должность. Чем больше в компании сотрудников с потенциалом, тем выше её шансы на активное развитие и рост прибыли. В статье мы подробно рассказываем про оценку потенциала работников.

Оценка сотрудников требует времени, привлечения экспертов и финансовых затрат, поэтому в небольших новых компаниях проводить её нецелесообразно. Зато на этапе активного роста компании оценка персонала часто приносит пользу. Рассмотрим подробнее, когда нужно оценить потенциал сотрудников.

После оценки потенциала может неожиданно оказаться, что некоторые сотрудники будут более эффективны на других должностях. Например, у копирайтера обнаружат способности к творчеству, развитую коммуникабельность и аналитическое мышление. С таким потенциалом можно переквалифицироваться на SMM-менеджера. Если у специалистов будет желание и возможность сменить должность, то это может повысить их эффективность и мотивацию. В итоге компания получит лояльных работников и повышенную производительность.

Когда нужно сформировать руководящий состав, важно убедиться, что кандидаты не просто будут справляться с обязанностями, но и смогут внести вклад в развитие своего отдела и организации в целом. Также оценка потенциала полезна, если требуется собрать команду экспертов. Допустим, в компании запускают перспективное IT-направление, поэтому необходимо создать новый отдел из подходящих специалистов.

Если в организации планируются сокращения, реструктуризация или стремительное расширение, важно знать, какие сотрудники на что способны. Это поможет сделать правильные кадровые перестановки, сохранить перспективных специалистов, а также снизить риски потери выручки и производительности во время масштабных перемен в организации.

Чтобы развитие специалистов приносило пользу, а не просто сливало бюджет, нужно понимать, чему конкретно обучать работников. При оценке потенциала может оказаться, что некоторые сотрудники — перспективные руководители, значит, следует улучшать их управленческие навыки, чтобы вырастить будущих начальников. Другие могут быть более эффективны в качестве узких специалистов, поэтому уделить внимание стоит развитию hard skills.

Рассмотрим шесть основных критериев, по которым проводится оценка потенциала сотрудников. При проведении оценки лучше всего опираться на все эти критерии или большую их часть, иначе есть риск не увидеть полной картины. Например, сотрудник может выполнять свои цели и задачи, проявлять лояльность к компании, но при этом обладать низкими способностями к обучению или иметь неразвитые важные для должности soft skills.

Навыки и знания сотрудника. Например, финансист составляет отчёты практически вручную через Excel и не умеет работать с современными системами по автоматизации управления финансами. Несколько лет назад этот работник считался бы профессионалом, но сейчас его метод работы устарел и тормозит производительность. Для оценки потенциала следует составить список актуальных навыков и знаний для каждой должности.

Результативность. Ключевые показатели эффективности демонстрируют, насколько успешно сотрудник справляется со своими обязанностями. Если специалист достигает поставленных целей и даже перевыполняет их из месяца в месяц, нередко это говорит о его профессионализме и высоком потенциале. Поэтому при проведении оценки изучают результаты сотрудника за последние полгода или год.

Мотивация сотрудников. Не все сотрудники заинтересованы в развитии и продвижении по карьерной лестнице. Это важно учитывать, если компания планирует вкладывать деньги в обучение работника. Или, например, у специалиста может быть мотивация на горизонтальное развитие и углубление экспертизы в своей сфере, но стать начальником он не стремится. Также некоторых больше мотивирует похвала, всеобщее признание, а других — деньги. Полезно понимать, что движет сотрудниками, и использовать это для реализации их потенциала.

Лояльность. Критерий показывает, насколько сотрудники заинтересованы работать в компании. От этого зависит их отношение к должностным обязанностям, стремление к развитию и карьерному росту. В компаниях с высоким уровнем лояльности персонала ниже текучесть кадров и выше производительность труда. Нет смысла вкладывать усилия и ресурсы в обучение сотрудников, которые мыслями уже покинули компанию или вот-вот это сделают.

Способность к обучению. Специалисты с высоким потенциалом быстро запоминают информацию и осваивают новые навыки. Это ценно в современном мире, где требования к должностям стремительно меняются, и нужно успевать им соответствовать. Такие работники будут более эффективны, если в компании произойдут перестановки, и им придётся занять другую позицию. Оценка способности к обучению покажет сильные и слабые стороны специалистов. Например, одни легко работают с большим объёмом данных и вычленяют из него самое важное. Другие — дисциплинированы и организованы, что помогает в короткие сроки освоить что-то новое.

Личностные компетенции. Некоторые из них помогают в карьере сотрудника, другие — мешают, а третьи и вовсе никак не влияют на работу. Поэтому сначала нужно определить, какие компетенции важны для должности, а потом оценивать их. Например, некоммуникабельный менеджер по продажам вряд ли когда-нибудь станет лучшим сотрудником месяца по количеству заключённых сделок. А линейный работник с лидерскими задатками и решительностью в перспективе может быть хорошим начальником.

Таким образом, все шесть критериев важны для оценки потенциала.

Для оценки потенциала работников существуют разные методы, которые компании обычно применяют для оценки потенциала. ниже мы рассмотрим некоторые из них.

Как правило, для получения целостной картины компании используют несколько методов оценки потенциала.

С помощью метода 9 Box grid сотрудников делят на 9 групп, в каждой из которой соответствует свой уровень производительности и потенциала. Инструмент показывает, какие работники наиболее эффективны, в чьё обучение стоит вкладываться, а кто работает плохо.

Матрицу 9 Box составляют в виде таблицы с тремя столбцами и тремя строками. Также у неё есть две оси: слева направо идут группы от низкой до высокой производительности, а снизу вверх — группы от низкого до высокого потенциала. Получается, в левом нижнем углу будут самые неэффективные сотрудники с низким потенциалом, а в правом верхнем — наиболее перспективные специалисты с хорошими результатами работы.
Чтобы распределить сотрудников по группам, нужно с помощью других методов оценить их потенциал и производительность. Например, инструментом «360 градусов», тестированием или анализом KPI.

В каждой группе может быть по несколько сотрудников. Обычно самая многочисленная — «основа команды», это специалисты со средней эффективностью и потенциалом. Как правило, на них держится большая часть процессов. В «ошибки подбора» и «звёзды» попадают единицы. Первые больше отнимают ресурсов компании, чем приносят. Вторые — ценные сотрудники для организации, будущие руководители высшего звена.

Аттестация — это проверка сотрудника на соответствие занимаемой должности. В формате экзамена или наблюдения за работой специалиста можно выявить его реальные знания и навыки.

Некоторые компании проводят аттестацию сотрудников в виде устного экзамена. В этом случае нужно выделить специальный день, собрать комиссию, затем вручную анализировать ответы и составлять отчёты. Упростить процесс можно с помощью онлайн-аттестации. Например, на платформе iSpring Learn можно разработать тесты на проверку знаний и назначить их сотрудникам. Они смогут пройти тестирование в любое удобное время, а система самостоятельно проанализирует ответы и предоставит подробную аналитику: кто и насколько хорошо справился с заданиями, в каких вопросах допустил ошибки, сколько понадобилось времени на прохождение.

В дополнении к тестированию или в качестве единственного способа аттестации проводят наблюдение за сотрудниками. Например, руководитель фиксирует, как много ошибок допускает работник, сколько тратит времени на выполнение задачи, сколько продаёт товаров в день и т. д. После этого следует сравнить данные между всеми специалистами отдела и будет ясно, кто наиболее компетентен и эффективен.

Ассесмент-центр — это метод оценки, в котором сотрудники имитируют выполнение рабочих задач, а эксперты оценивают их hard и soft skills.

Проведение центра оценки требует тщательной подготовки. Для того, чтобы получить достоверные результаты необходимо определить компетенции, которые будут оцениваться в зависимости от должности и категории сотрудников.

По результатам ассесмент-центра составляют заключение. В нём для каждого сотрудника прописывают сильные и слабые стороны, соответствует ли он должности, нужно ли его обучать или включить в кадровый резерв.

PARLA — это метод проведения интервью по компетенциям. Он помогает узнать, как специалист справляется с проблемными ситуациями. Название методики — это аббревиатура, которая отражает структуру интервью:

• P (problem) — проблема, с которой столкнулся сотрудник.
• A (action) — действие, которое предпринял работник, чтобы решить проблему.
• R (result) — полученный результат.
• L (learned) — выводы, которые сделал сотрудник.
• A (applied) — как специалист применил полученный опыт.

Перед проведением интервью нужно определить, какие компетенции необходимо оценить. Оптимально выбрать 3–4 компетенции и другие характеристики сотрудника и затем подобрать вопросы для них.

• P — Расскажите о ситуации, когда вы приняли рискованное решение, несмотря на предостережения коллег, и это принесло положительный результат?
• A — Почему вы приняли именно такое решение? На что вы опирались?
• R — Какой именно результат вы получили?
• L — Какие выводы сделали из этой ситуации?
• A — Помог ли полученный опыт в будущем? Как вы его применяете?

Желательно составлять вопросы так, чтобы сотрудник рассказывал и о положительном опыте, и о негативном. Например, для оценки этой же компетенции можно спросить: «Расскажите о ситуации, когда вы приняли неудачное решение». Второй вопрос может звучать так: «Что вы сделали, чтобы решить проблему?» Остальные вопросы могут остаться такими же, как в примере выше.

После интервью эксперт должен написать заключение для каждого специалиста. Обычно в нём составляют профессиональный портрет сотрудника, пишут, какие компетенции у него развиты, а какие отстают. Также иногда прописывают рекомендации по улучшению навыков.

Адаптивное сравнение — это метод, когда двум сотрудникам дают задания и оценивают, кто справился лучше. Если нужно проверить несколько специалистов, то их сравнивают попарно. По итогам составляется рейтинг работников.

Перед проведением адаптивного сравнения следует определить, какие компетенции нужно оценить и как именно. Ниже несколько примеров с заданиями:

1. Компетенция Анализ информации. Сотрудникам нужно проанализировать большой набор данных и предоставить выводы о его структуре и содержании. Это поможет оценить их навыки работы с информацией и умение делать логические выводы.
2. Коммуникативные навыки. Специалистам необходимо провести презентацию на определённую тему. Здесь оценивается умение ясно излагать свои мысли, убеждать и аргументированно отвечать.
3. Умение управлять конфликтами. Работникам нужно разрешить конфликт между двумя коллегами. Так можно оценить навыки ведения переговоров, умение находить компромиссы и принимать объективные решения.
4. Умение решать проблемы и быстро мыслить. Сотрудникам требуется выполнить тест, где в каждом задании описана проблема клиента, коллеги или подчинённого. Задача работников — написать решение и сделать это оперативнее соперника.

В адаптивном сравнении можно использовать сразу несколько заданий. В конце каждого раунда комиссия должна решить, кто лучше справился. Так повторяют до тех пор, пока все сотрудники не посоревнуются друг с другом. В конце должен получиться рейтинг работников. Если кто-то набрал одинаковое количество баллов, можно дать дополнительную задачу.

В комиссии могут входить руководители, HR или T&D-менеджеры, топ-менеджеры, приглашённые эксперты.

Оценка «360 градусов» — это сбор обратной связи о сотруднике от его коллег, руководителей, подчинённых. Также сам специалист оценивает самого себя. Метод помогает увидеть работника с разных сторон, определить его сильные качества и зоны роста.

Оценку «360 градусов» можно автоматизировать, используя специальные сервисы тестирования. Требуется лишь составить вопросы и предоставить доступ нужным сотрудникам. Когда они пройдут опрос, система сама обработает их ответы и сделает детальные отчёты.

Вначале стоит продумать, какие компетенции необходимо оценить. На основе этого составляют вопросы. Например, «Как часто сотрудник инициирует командные обсуждения для решения рабочих задач?» или «Способен ли работник вдохновлять и мотивировать других на достижение целей?» На основе ответов система сформирует наглядный график компетенций, с помощью которого можно определить потенциал и направления для развития сотрудника.

Адаптивное тестирование — это когда сотрудник проходит тест, а сложность автоматически подстраивается под его уровень. Например, если работник несколько раз правильно ответил, то ему выдаются более сложные вопросы. Если же он ошибся, то задания становятся легче.

С помощью адаптивного тестирования можно проверять профильные знания сотрудников и общую эрудицию. Также в тестах можно описывать рабочие случаи и предлагать на выбор разные варианты решения. Так можно оценить, правильно ли сотрудник действует в сложных ситуациях, и сделать выводы о его перспективах в будущей карьере.

Личностный тест поможет выявить качества характера и soft skills сотрудника, которые могут влиять на его работу. Например, работники с низкой самооценкой редко занимают руководящие должности, а коммуникабельность и инициативность — черта многих успешных специалистов.

Некоторые компании приглашают экспертов для составления личностных тестов. Плюс этого — индивидуальный подход, ведь можно разработать задания для оценки только нужных для должности компетенций.

Нередко организации пользуются готовыми опросниками — это быстрей и дешевле. Например, есть тест Big Five, который оценивает личность сотрудников по пяти аспектам: открытость, добросовестность, экстраверсия, принятие и невротизм. Или ещё есть тест на 16 типов личности. Он составит портрет работника во всех сферах жизни.

Тест оценки личностного потенциала BEYOND TALENT - тест нового поколения, который был разработан специально для бизнеса. Тест оценивает 75 самых востребованных бизнес-компетенций, общий уровень личностного потенциала и дает прогноз какой роли в компании соответствует кандидат или сотрудник: топ-менеджера, руководителя или специалиста.

По итогам тестирования автоматически формируется отчет:

• оценка общего уровня потенциала
• оценка 16-ти типов потенциала и его составляющих
• прогноз какой роли в компании соответствует кандидат или сотрудник: топ-менеджера, руководителя или специалиста
• обратная связь для участника тестирования

Результат теста содержит отчет по оценке общего уровня личностного потенциала и 16-ти его типам. Один из 16-ти потенциалов в тесте - МОТИВАЦИЯ К ДОСТИЖЕНИЮ: стремление ставить цели и достигать их, проявляя при этом черты перфекционизма.


Источник