В статье расскажу, для кого и как мы разработали инновационный тест для оценки потенциала сотрудников, что легло в основу его методики и чем он эффективнее assessment-center. А также поделюсь,
как с помощью теста Beyond Talent провели оценку потенциала сотрудников в проекте CDEK Talents.
Для оценки потенциала работников существуют разные методы, но не всегда компании ими довольны. Например, одна из таких компаний — СДЭК. В ней оценивали компетенции талантов с помощью assessment-center. Но метод не устраивал: процесс оценки, анализа результатов, работы с обратной связью был затяжной — HR-ы тратили пять часов на одного участника. Тогда в компании приняли решение изменить методику оценки потенциала сотрудников. Она должна была оценивать современные компетенции, выявлять потенциал сотрудников, давать прогноз, какой должности он соответствует.
Кроме того, новый тест должен иметь удобную в администрировании платформу, а также мгновенно формировать наглядный отчет.
Из чего состоит новый тест для оценки талантов
В результате трехлетней работы над новой методикой был разработан Beyond Talent — инновационный тест для оценки адаптивного потенциала кандидатов и сотрудников. В тесте используется современный
IRT-механизм, который обеспечивает высокую точность и валидность оценки, сокращает время тестирования без потери качества, снижает риски социальной желательности и выявляет недостоверные ответы.
Грубо говоря, разработанный тест помогает точно узнать, окупятся ли вложения кандидата и сотрудника или нет.
Тест Beyond Talent состоит из двух частей, то есть субтестов:
Первый субтест. Оценивает основные личностные компетенции, которые определяют потенциал кандидата или сотрудника к адаптивным изменениям в профессиональной деятельности. Он оценивает
девять типов потенциала: адаптационный, управленческий, лидерский, инновационный, командный, корпоративный, коммуникативный,культурный и познавательный. Содержит 22 шкалы и 45 субшкал. Пример структуры субтеста «1» смотрите в схеме:
как с помощью теста Beyond Talent провели оценку потенциала сотрудников в проекте CDEK Talents.
Для оценки потенциала работников существуют разные методы, но не всегда компании ими довольны. Например, одна из таких компаний — СДЭК. В ней оценивали компетенции талантов с помощью assessment-center. Но метод не устраивал: процесс оценки, анализа результатов, работы с обратной связью был затяжной — HR-ы тратили пять часов на одного участника. Тогда в компании приняли решение изменить методику оценки потенциала сотрудников. Она должна была оценивать современные компетенции, выявлять потенциал сотрудников, давать прогноз, какой должности он соответствует.
Кроме того, новый тест должен иметь удобную в администрировании платформу, а также мгновенно формировать наглядный отчет.
Из чего состоит новый тест для оценки талантов
В результате трехлетней работы над новой методикой был разработан Beyond Talent — инновационный тест для оценки адаптивного потенциала кандидатов и сотрудников. В тесте используется современный
IRT-механизм, который обеспечивает высокую точность и валидность оценки, сокращает время тестирования без потери качества, снижает риски социальной желательности и выявляет недостоверные ответы.
Грубо говоря, разработанный тест помогает точно узнать, окупятся ли вложения кандидата и сотрудника или нет.
Тест Beyond Talent состоит из двух частей, то есть субтестов:
Первый субтест. Оценивает основные личностные компетенции, которые определяют потенциал кандидата или сотрудника к адаптивным изменениям в профессиональной деятельности. Он оценивает
девять типов потенциала: адаптационный, управленческий, лидерский, инновационный, командный, корпоративный, коммуникативный,культурный и познавательный. Содержит 22 шкалы и 45 субшкал. Пример структуры субтеста «1» смотрите в схеме:
Второй субтест. Оценивает копинг-компетенции, или поведенческие компетенции, которые определяют потенциал кандидата или сотрудника к выбору наиболее эффективных стратегий поведения в профессиональной деятельности. Он оценивает семь типов потенциала: тайм-менеджмент, оценка информации, вариативность мышления, принятие и реализация решений, целеполагание и достижение, межличностное и организационное взаимодействие, баланс жизни и работы. Содержит 15 шкал и 30 субшкал. Пример структуры субтеста «2» смотрите в схеме ниже.
Результат Beyond Talent определяется по итогам прохождения обоих субтестов, которые оценивают особенности личности и деятельности. Итоговый результат тестирования выявляет: уровень потенциала, зону развития потенциала и уровень мастерства сотрудника.
Как испытали тест в компании СДЭК
Испытания новой методики оценки мы провели в марте 2024 года на проекте «Таланты» в компании СДЭК. В рамках проекта сотрудники проходят обучение для дальнейшего развития в компании. Но чтобы
попасть в проект, сотрудник должен отвечать критериям:
— работать в новой должности или в компании более шести месяцев;
— иметь высокие результаты работы: группа А и, возможно, В по ABC-ранжированию или выполнение KPI-показателей в течение последних трех месяцев;
— успешно завершить базовый уровень обучения в Корпоративном университете и более 10 процентов тренингов на мастерских;
— иметь личностные компетенции: лидерские качества, обучаемость, способность работать в команде, готовность к развитию и лояльность компании.
Каждому участнику на основании оценки команда проекта составляет индивидуальную программу развития. В нее обязательно включают темы, как управлять продуктом, как развивать управленческие
компетенции, как развивать личность.
В феврале 2024 года СДЭК объявил о старте 11-го проекта «Таланты» и собрал более 300 заявок от желающих развиваться с компанией. Из них отборочные мероприятия прошли 172 сотрудника: 80 процентов — специалисты различных отделов, 20 процентов — линейные руководители. Все финалисты прошли оценку потенциала для понимания сильных сторон и зон развития каждого участника проекта.
Согласно концепции проекта, компании важно оценить компетенции каждого сотрудника, понять их сильные стороны и зоны роста.
Обязательные темы индивидуальной программы развития:
Управление продуктом. Эти навыки и знания по этой теме необходимы всем сотрудникам,
так как компания развивает продуктовую культуру. Таланты учатся проводить исследования, предлагать гипотезы и запускать MVP на собственных продуктах.
Развитие управленческих компетенций. Эта тема обязательна для изучения, потому что сотрудники должны иметь понимание стандартного управленческого цикла.
Развитие личности. В этот блок развития входят темы: личная продуктивность, эмоциональный интеллект, когнитивная гибкость, digital-навыки и коммуникации.
С помощью теста Beyond Talent получили следующие результаты оценки:
Уровень потенциала. 28 процентов участников имеют потенциал выше среднего, высокий и очень высокий, 23 процента — средний уровень потенциала, 49 процентов — ниже среднего и низкий.
Подробнее смотрите в диаграмме ниже.
Уровень мастерства. 10 процентов участников имеют уровень руководителя, 87 процентов — специалисты, 3 процента — топ-менеджеры.
Уровень потенциала и мастерства. Среди потенциальных топ-менеджеров уровень потенциала выше среднего, высокий и очень высокий. Среди настоящих и потенциальных руководителей 18 человек: четыре имеют высокий потенциал, девять — выше среднего и пять — средний. Потенциал сотрудников распределился по всем типам потенциала.
Испытания новой методики оценки мы провели в марте 2024 года на проекте «Таланты» в компании СДЭК. В рамках проекта сотрудники проходят обучение для дальнейшего развития в компании. Но чтобы
попасть в проект, сотрудник должен отвечать критериям:
— работать в новой должности или в компании более шести месяцев;
— иметь высокие результаты работы: группа А и, возможно, В по ABC-ранжированию или выполнение KPI-показателей в течение последних трех месяцев;
— успешно завершить базовый уровень обучения в Корпоративном университете и более 10 процентов тренингов на мастерских;
— иметь личностные компетенции: лидерские качества, обучаемость, способность работать в команде, готовность к развитию и лояльность компании.
Каждому участнику на основании оценки команда проекта составляет индивидуальную программу развития. В нее обязательно включают темы, как управлять продуктом, как развивать управленческие
компетенции, как развивать личность.
В феврале 2024 года СДЭК объявил о старте 11-го проекта «Таланты» и собрал более 300 заявок от желающих развиваться с компанией. Из них отборочные мероприятия прошли 172 сотрудника: 80 процентов — специалисты различных отделов, 20 процентов — линейные руководители. Все финалисты прошли оценку потенциала для понимания сильных сторон и зон развития каждого участника проекта.
Согласно концепции проекта, компании важно оценить компетенции каждого сотрудника, понять их сильные стороны и зоны роста.
Обязательные темы индивидуальной программы развития:
Управление продуктом. Эти навыки и знания по этой теме необходимы всем сотрудникам,
так как компания развивает продуктовую культуру. Таланты учатся проводить исследования, предлагать гипотезы и запускать MVP на собственных продуктах.
Развитие управленческих компетенций. Эта тема обязательна для изучения, потому что сотрудники должны иметь понимание стандартного управленческого цикла.
Развитие личности. В этот блок развития входят темы: личная продуктивность, эмоциональный интеллект, когнитивная гибкость, digital-навыки и коммуникации.
С помощью теста Beyond Talent получили следующие результаты оценки:
Уровень потенциала. 28 процентов участников имеют потенциал выше среднего, высокий и очень высокий, 23 процента — средний уровень потенциала, 49 процентов — ниже среднего и низкий.
Подробнее смотрите в диаграмме ниже.
Уровень мастерства. 10 процентов участников имеют уровень руководителя, 87 процентов — специалисты, 3 процента — топ-менеджеры.
Уровень потенциала и мастерства. Среди потенциальных топ-менеджеров уровень потенциала выше среднего, высокий и очень высокий. Среди настоящих и потенциальных руководителей 18 человек: четыре имеют высокий потенциал, девять — выше среднего и пять — средний. Потенциал сотрудников распределился по всем типам потенциала.
Актуальная зона развития потенциала. Представляет зону деятельности, в которой человек на актуальный момент имеет возможность расширять свой потенциал способностей. В этой зоне развития потенциала человек максимально проявляет свою адаптивность — может учиться, расти, развиваться, преодолевать трудности и совершенствоваться — выходя за пределы текущих способностей.
Результат определяет уровень готовности личности использовать, развивать, реализовать потенциал своих способностей и позволяет указать ориентир возможностей их дальнейшего развития.
49 процентов участников имеют номинальную зону развития потенциала — низкий уровень готовности применять компетенции в деятельности, ориентация на потенциал знаний. Номинальный потенциал свидетельствует о недостаточной практической подготовке или опыте сотрудника. Номинальный потенциал может быть связан с недостаточной мотивацией или интересом к деятельности. Также это может быть результатом недостаточной ясности перспектив, связанных с применением компетенций.
Результат определяет уровень готовности личности использовать, развивать, реализовать потенциал своих способностей и позволяет указать ориентир возможностей их дальнейшего развития.
49 процентов участников имеют номинальную зону развития потенциала — низкий уровень готовности применять компетенции в деятельности, ориентация на потенциал знаний. Номинальный потенциал свидетельствует о недостаточной практической подготовке или опыте сотрудника. Номинальный потенциал может быть связан с недостаточной мотивацией или интересом к деятельности. Также это может быть результатом недостаточной ясности перспектив, связанных с применением компетенций.
23 процента участников имеют оперативную зону развития потенциала — уровень готовности воплощать компетенции в деятельности ниже среднего, ориентация на потенциал умений. Оперативный потенциал позволяет осуществлять оперативные, а не перспективные задачи в деятельности. Такой потенциал свидетельствует о недостатке самостоятельного профессионального опыта сотрудника. Также это может быть результатом ограничений областей предметной деятельности, связанной с применением компетенций.
15 процентов участников имеют реальную зону развития потенциала — средний уровень готовности воплощать компетенции в деятельности, ориентация на потенциал навыков. Реальный потенциал свидетельствует о сформированных компетенциях сотрудника. Реальный потенциал позволяет успешно выполнять текущие задачи в деятельности. Также это может быть результатом отсутствия мотивации роста или ограничений профессиональных задач, связанных с применением компетенций.
12 процентов участников имеют перспективную зону развития потенциала — выраженная способность развивать компетенции в деятельности, ориентация на саморазвитие. Перспективный потенциал свидетельствует о перспективах развития компетенций сотрудника.
Он позволяет быть готовым к актуальным и новым вызовам в деятельности. Также это может быть результатом невостребованных способностей, связанных с перспективами и возможностями применения компетенций.
15 процентов участников имеют реальную зону развития потенциала — средний уровень готовности воплощать компетенции в деятельности, ориентация на потенциал навыков. Реальный потенциал свидетельствует о сформированных компетенциях сотрудника. Реальный потенциал позволяет успешно выполнять текущие задачи в деятельности. Также это может быть результатом отсутствия мотивации роста или ограничений профессиональных задач, связанных с применением компетенций.
12 процентов участников имеют перспективную зону развития потенциала — выраженная способность развивать компетенции в деятельности, ориентация на саморазвитие. Перспективный потенциал свидетельствует о перспективах развития компетенций сотрудника.
Он позволяет быть готовым к актуальным и новым вызовам в деятельности. Также это может быть результатом невостребованных способностей, связанных с перспективами и возможностями применения компетенций.
2 процента участников имеют востребованную зону развития потенциала — высокий уровень готовности реализовать компетенции в деятельности, ориентация на самореализацию. Востребованный потенциал свидетельствует о востребованных в деятельности компетенциях сотрудника. Он позволяет успешно реализовать себя в работе, ставить и решать новые задачи, позволяющие раскрывать таланты.
Также это может быть результатом самореализации, самораскрытия и самосовершенствования личности в подходящих условиях и сферах профессиональной деятельности.
Какие результаты получил бизнес от внедрения новой методики оценки
Благодаря оценке с помощью Beyond Talent отбор кандидатов в компанию и проект «Таланты» стал быстрее и эффективнее. Например, на администрирование процесса, оценку, анализ результатов, обратную связь стали тратить один час на одного участника, а количество оцениваемых компетенций выросло с 8 до 112, подробнее смотрите в таблице ниже.
Таким образом, экономия составила 688 часов, или 728 952 руб.
Кроме того, благодаря Beyond Talent, у HR-лидеров проекта высвободилось время, чтобы больше уделять внимания сотрудникам, заниматься их развитием и удержанием.
Также это может быть результатом самореализации, самораскрытия и самосовершенствования личности в подходящих условиях и сферах профессиональной деятельности.
Какие результаты получил бизнес от внедрения новой методики оценки
Благодаря оценке с помощью Beyond Talent отбор кандидатов в компанию и проект «Таланты» стал быстрее и эффективнее. Например, на администрирование процесса, оценку, анализ результатов, обратную связь стали тратить один час на одного участника, а количество оцениваемых компетенций выросло с 8 до 112, подробнее смотрите в таблице ниже.
Таким образом, экономия составила 688 часов, или 728 952 руб.
Кроме того, благодаря Beyond Talent, у HR-лидеров проекта высвободилось время, чтобы больше уделять внимания сотрудникам, заниматься их развитием и удержанием.
Какой результат принес тест Beyond Talent для компании СДЭК
Статья подготовлена специально для журнала «Директор по персоналу» № 10, октябрь 2024 года
