Добиться высокой вовлеченности персонала непросто. Один из способов — предоставление регулярной развивающей обратной связи. В противном случае людям будет непросто сохранять высокую продуктивность и быть заинтересованными в повышении результатов своей работы, считает HR-эксперт Анна ЕГОРОВА.
«СУПЕР»: Анна, что скажете о важности обратной связи?
Анна Егорова: Скажу, что любая обратная связь лучше, чем ее полное отсутствие. Эксперты Gallup попросили респондентов оценить два утверждения: «Мой руководитель сосредотачивается на моих сильных или положительных качествах» и «Мой руководитель уделяет внимание моим слабым сторонам или негативным качествам». Выяснилось, что четверть сотрудников не согласны с обоими утверждениями, эксперты отнесли их к категории «игнорируемых». Проанализировав вовлеченность каждой из групп, исследователи Gallup выяснили, что уровень вовлеченности «игнорируемых» оказался в два раза ниже, чем у тех, кого регулярно критиковали.
«СУПЕР»: То есть лучше хотя бы критиковать?
Анна Егорова: Ожидать высокой вовлеченности от сотрудника, которому достается только критика или незаслуженная похвала, естественно, не стоит. Лучше всего показать сотруднику причинно следственные связи и последствия своих действий и дать рекомендации, как ему изменить свое поведение, чтобы стать более эффективным.
«СУПЕР»: Почему руководители не очень стремятся давать фидбек, тем более что это так важно?
Анна Егорова: Да, для успешной работы сотрудникам необходима обратная связь от руководителя. Тем не менее исследования говорят, что в почти половине случаев сотрудник получает фидбек очень редко или вообще не получает никакого. По моему опыту, руководители не инициируют такие встречи, потому что не умеют этого делать. А сотрудники избегают бесед с руководителями в основном потому, что привыкли слышать в свой адрес критику. Однако обратная связь важна как работникам, так и руководителям. Менеджеры, которые сами регулярно интересуются мнением своих подчиненных и просят оценить себя, выполняют свою работу более результативно, нежели те, кто предпочитает этого не делать. Обратная связь не просто оценка производительности или разговоры с сотрудником о том, что он сделал хорошо, а что — плохо. Это ключ к развитию.
Присоединиться: Вконтакте✔ и Telegram✔
«СУПЕР»: Каким бывает фидбек?
Анна Егорова: Обратная связь бывает оценочной и развивающей. Каждая из них решает свою задачу. Оценочная является важной частью управления. Как правило, она проводится в форме обзора эффективности и связана с вознаграждением сотрудника.
Развивающая обратная связь направлена на помощь работникам в развитии, позволяет выявлять препятствия на пути к достижению целей и отвечает на вопросы:
— Что я могу делать по другому, чтобы достичь целей?
— Какие компетенции мне нужно развить для того, чтобы лучше справляться со своей работой?
— Как руководитель или коллеги могут мне помочь в моем развитии?
Результатом таких встреч часто является план индивидуального развития. Сотрудникам необходимы оба варианта, поэтому компаниям следует обучать своих менеджеров давать обратную связь подчиненным.
«СУПЕР»: Как давать фидбек сотруднику?
Анна Егорова: Личная встреча — наиболее подходящий способ предоставления обратной связи. Чтобы такая встреча имела реальную ценность как для самого работника, так и для руководителя, стоит придерживаться следующих рекомендаций.
Во-первых, всегда готовиться к беседе. Прописывайте детальную структуру беседы, отмечайте, что вы хотите обсудить и к каким договоренностям прийти.
Найдите факты, цифры и аргументы, которые могут подтвердить ваши слова. Причем как положительные, так и отрицательные. Пообщайтесь с его коллегами, уточните, как они оценивают его профессиональные качества и умение решать поставленные задачи.
Например, в одной из компаний используют следующий шаблон для подготовки и проведения беседы по обратной связи с сотрудником:
1. Какая проблема или ситуация является причиной для обратной связи (положительная, отрицательная, новая, повторяющаяся, внешние обстоятельства или внутренние и т. п.)?
2. Что я хочу, чтобы сотрудник услышал (основная позиция руководителя по вопросу)?
3. Что я хочу, чтобы сотрудник запомнил (суть решения, позиция руководителя, основанная на фактах)?
4. Что я хочу, чтобы сотрудник сделал (конкретный план действий)?
План несложный, но позволяет обсудить и факт проблемы или вопроса, и отношение руководителя, сделать акцент на основных моментах, а также продумать и согласовать план действий.
Во-вторых, выберите для общения комфортное место. Даже если вы планируете обсудить позитивные вопросы, старайтесь проводить разговор тет а тет, а не с другими членами команды. Имейте в виду: у сотрудника должна быть возможность ответить на ваши вопросы. И не факт, что в окружении коллег он сможет это сделать откровенно.
В-третьих, выберите удобное для вас обоих время встречи. Заблаговременно предупредите сотрудника: у него должна быть возможность подумать.
В-четвертых, критикуйте работу, а не человека. Не переходите на личности и избегайте оценок. Ведь если сотрудник не справился с задачей, то это вовсе не означает, что он плохой человек. Критика, направленная на личность, а не на профессиональную деятельность, сильно ранит человека. В таком состоянии он вряд ли будет готов к конструктивной беседе. Например, вместо того чтобы обвинять в допущенной ошибке и непрофессионализме, поясните, какого результата вы ожидали.
В-пятых, используйте в диалоге «Я сообщения». Психологами доказано, что наиболее конструктивно диалог складывается, если вы говорите о своих ожиданиях, просьбах, поручениях, нежели о том, как проявил себя ваш собеседник (особенно если он допустил ошибку). Вместо того чтобы принять к сведению ценные рекомендации, в этом случае человек почувствует потенциальную опасность и вряд ли сможет поддерживать дальнейший диалог. Какой бы ни была ситуация, покажите возможное ее решение. Не уходите в негатив, лучше помогите человеку сконцентрироваться на исправлении ошибки.
Если она была серьезной, не старайтесь сгладить ситуацию: просто обозначьте факт. Например: «Мы потеряли этого клиента. Теперь давай вместе подумаем, как можно исправить ситуацию». Помогите человеку разобраться, по какой причине в его деятельности произошел сбой. В противном случае он не поймет, как действовать дальше.
«СУПЕР»: Какую модель обратной связи вы предпочитаете?
Анна Егорова: Мне импонирует модель SLC: «Успехи (Successes) — Уроки (Learn) —Изменения (Change)». Модель достаточно простая и эффективная. Сначала попросите сотрудника поделиться своим достижением в работе над задачей или проектом, что позволило ему достичь поставленных целей. Затем попросите поделиться уроками, которые он извлек для себя в работе над этой задачей. И завершите сессию одним важным изменением, которое он решил применять в своей будущей работе.
«СУПЕР»: Как оценить эффективность своего фидбека?
Анна Егорова: Чтобы понять, эффективен ли ваш фидбек, попросите сотрудника озвучить, что он понял из того, что вы сказали ему. Как он к этому относится и что планирует делать. Если подчиненный чувствует энтузиазм и желание работать с учетом рекомендаций, ваша обратная связь была эффективной.
В конце встречи задайте сотруднику ряд вопросов:
- Что ты услышал и понял из разговора?
- Что тебя удивило или озадачило в ситуации?
- Как ты относишься к ситуации в целом?
- Что ты будешь делать? Каков план?
«СУПЕР»: Как сформировать культуру обратной связи в компании?
Анна Егорова: В одной компании сотрудники регулярно подводят итоги в своих отделах. Каждый публично рассказывает о своих целях и достижениях, предупреждает, на что необходимо обратить внимание. Чтобы обратная связь была развивающей, а не превращалась в «разбор полетов», сотрудникам лучше пройти обучение. Правильно, если во всем этом участвует HR — и как организатор обучения, и в качестве наблюдателя.
Автор Егорова Анна Александровна — директор компании Business Result Group, бизнес-тренер, HR-консультант (г. Новосибирск)
Статья была опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 2 февраль 2024
Присоединиться: Вконтакте✔ и Telegram✔
